Hiërarchie, leiderschap en micro-politiek. 6. Aanbevelingen voor hiërarchie met weinig schaduw

69993107_1838674139610111_4255438916678582272_n
(Nicole Eisenman at the Venice Art Biennale 2019)

Elke groep doet aan micro-politiek. Wie heeft het meeste invloed? Hoe worden de voordelen van invloed verdeeld? Hoe worden onvrede en frustratie over de onderlinge verhoudingen opgelost? Zeker in organisaties die de teugels van hiërarchie vieren zijn deze vragen schering en inslag. In 8 afleveringen laten we ons licht schijnen over hiërarchie in groepen: waarvoor is het nodig en hoe hou je hiërarchie gezond?

Les 1. Zorg voor een duidelijke chain of command[i]

Hiërarchie is de ruggengraat van een organisatie en maakt flexibiliteit en wendbaarheid mogelijk. Onduidelijkheid of onzekerheid over de rangorde zorgt voor onrust, conflicten, gebrek aan samenwerking, demotivatie. Groepen zonder hiërarchie imploderen en voortdurende statusconflicten maken samenwerking onmogelijk. Het klopt dat hiërarchie niet zaligmakend is, dat er kosten aan verbonden zijn en dat in veel organisaties hiërarchie niet meer legitiem is noch het groepsbelang ten goede komt. De claim van meer autonomie voor teams of meer empowerment van medewerkers is terecht en wordt ook gesteund door wetenschappelijke evidentie. Tezelfdertijd zijn een emotionele, principiële afkeer van hiërarchie of ook valse bescheidenheid, schroom, politieke correctheid, naïef idealisme even schadelijk voor organisaties. Duidelijkheid is nodig, net als aandacht voor de legitimiteit ervan. Een groep zonder rangorde is geen groep.

Les 2. Demystificatie

Veel groeps- en selectieprocessen verlopen intuïtief in organisaties en voeden de strijd om macht en status onnodig aan. Elk project, elke vergadering, elke promotie, elke reorganisatie lokt emoties en vragen uit over ‘wie heeft hier waarom de touwtjes in handen? Hoe is deze beslissing genomen?’. Rangorde speelt altijd en overal. Of de teams nu strak en formeel geleid worden of zichzelf mogen organiseren. Tezelfdertijd wordt er zelden over gesproken. En als er over gesproken wordt, is het een emotioneel debat. Meer open gesprekken over verhoudingen in groepen, bronnen van status en macht en opleidingen om te leren omgaan met de emoties die gepaard gaan met werken in groepen kunnen organisaties helpen om gezonder hiërarchisch te functioneren. Alleen al bewustwording van de psychologische effecten van hiërarchie en de vooroordelen en percepties in rangordening kunnen versterkend werken voor legitieme hiërarchie.

Les 3. Selectie, selectie en nogmaals selectie

Meer dan we ons ervan bewust zijn bepalen rangordes ons emotioneel leven en gedrag in de groep. Zowel voor de hoog, als voor de laagst geplaatste zijn de effecten zeer uitgesproken. Ze ontstaan snel en zijn bovendien moeilijk te veranderen. De eerste en belangrijkste les is dan ook om niet over een nacht ijs te gaan in het bepalen van rang of stand. Een bewust en robuust selectieproces is van kritisch belang. Hiërarchie spontaan laten ontstaan in groepen is geen goede optie. Dominante, extraverte en zichzelf hoog inschattende groepsleden zullen het halen. Ze weten zich te verkopen, terwijl die kenmerken niet noodzakelijk gecorreleerd zijn aan nodige competenties of ‘het hart op de juiste plaats’. Een robuust selectieproces vraagt tijd. Opties zijn: werken met verschillende rondes, proefperiodes, verkiezingen, mandaatfuncties. Ze verhogen de legitimiteit en de positieve functie van hiërarchie. Een robuust selectieproces vraagt ook een culturele norm: “we kiezen met zorg wie met status en macht bekleed wordt.”

Les 4. Kies voor legitimiteit vanuit verdiensten en gesocialiseerde macht

In de selectie van hoger geplaatste groepsleden zijn twee criteria belangrijk: verdiensten en gerichtheid op groepsbelang. Onderzoek toont aan dat hiërarchie het best werkt als het meritocratisch tot stand komt. Transparantie hierover helpt groepen om de juiste beslissing te nemen. Gebrek aan transparantie is een alarmsignaal. Groepen hebben recht om te weten aan ‘wie’ ze zich toevertrouwen. Zonder die legitimiteit is status of macht gemakkelijk schadelijk voor de groep. Ten tweede mag de drive naar status of macht de inzet voor de groep niet in de weg staan. Status en macht dienen toevertrouwd te worden aan diegenen die zich identificeren met de groep en meer op de groep dan op het eigenbelang gericht zijn. Een sterke indicator voor die ‘socialized power’ is oog hebben voor het individu en er niet aan voorbijgaan. Ze gedragen zich inclusief en maken in hun gedrag geen onderscheid tussen mensen met veel en mensen met geen status of macht. Omgekeerd is een instrumentele kijk op mensen en de zoektocht naar status en macht om persoonlijk vooruitgang te boeken een tegenindicatie voor de groep[ii]. Mensen en groepen hebben een zesde zintuig voor deze moeilijk meetbare positieve factor in hiërarchie. Hen betrekken in de besluitvorming is dan ook belangrijk.

Les 5. Zorg voor een cultuur van verdienste, niet van competitie[iii]

Micro-politiek speelt sowieso mee in hiërarchievorming. Het negatieve effect ervan kan gedempt te worden door als organisatie een cultuur van competentie, verdienste, prestatie te ontwikkelen en niet van competitie en strijd voor de macht of status. Als de status toekomt aan de persoon met de meeste verdienste ontstaat een hiërarchie met legitimiteit. Een cultuur van verdienste ontstaat als prestaties gemeten, getoond en beloond worden. Laat de harde data, ongefilterd door perceptie, spreken en geef ‘ere wie ere toekomt’. Temper daarbij ook het belang van macht en status. Hoe minder belang er aan gehecht wordt, hoe gemakkelijker ze ook bijgestuurd en dynamisch gehouden kan worden. Status en macht zijn conservatieve krachten in een organisatie. Ze houden zichzelf in stand en zeggen meer over organisatiesucces in het verleden dan in de toekomst. Tot slot: benadruk de groep in de organisatiecultuur. Hiërarchie moet de groep dienen, niet omgekeerd. Doelstellingen, feedback, evaluaties, opleidingen moeten de groep versterken en samenwerking aanmoedigen, niet het individu.

Wordt vervolgd: wat met leiderschap?

[i] Sanner, B. & Bunderson, J. (2018).

[ii] Chen, S., Lee-Chai, A., & Bargh, J. (2001). Relationship orientation as a moderator of the effects of social power. J. Personality Soc. Psych. 80(2) 173–187.

[iii] Sanner, B. & Bunderson, J. (2018). “The Truth About Hierarchy.” Mit Sloan Management Review 59(2): 49-52.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s