Hiërarchie, leiderschap en micro-politiek. 7. Wat met leiderschap?

70113388_2430912160567441_8249878176927318016_n
("Sun & Sea", Rugilė Barzdžiukaitė, Vaiva Grainytė and Lina Lapelytė 
- Lithuanian Pavilion at the Venice Art Biennale 2019)

Elke groep doet aan micro-politiek. Wie heeft het meeste invloed? Hoe worden de voordelen van invloed verdeeld? Hoe worden onvrede en frustratie over de onderlinge verhoudingen opgelost? Zeker in organisaties die de teugels van hiërarchie vieren zijn deze vragen schering en inslag. In 8 afleveringen laten we ons licht schijnen over hiërarchie in groepen: waarvoor is het nodig en hoe hou je hiërarchie gezond?

7. Wat met leiderschap?

In literatuur over macht en hiërarchie valt het woord leiderschap niet. En in literatuur over leiderschap wordt nauwelijks gesproken over hiërarchie of macht. Hiërarchie en macht zijn de olifant in de kamer van leiderschap. Kritische wetenschappers leggen reeds lang de vinger op deze wonde. Leiderschapsonderzoek lijkt ontdaan van politieke context. Het gaat over stijl, gedrag en proces, niet over macht, machtsverhoudingen, onderdrukking, uitsluiting en dergelijke meer[i]. Mooie retoriek van gedeeld leiderschap staat een realiteit van machtsconcentratie niet in de weg[ii]. Leiderschapsonderzoek en –opleidingen lijden met andere woorden onder politieke correctheid. Ze creëren een soort ideaalbeeld dat gedoemd is om te falen omdat het de hiërarchische en politieke realiteit niet integreert of in acht neemt. Bovendien is de leiderschapswetenschap op hol geslagen. Hoe nuttig is het dat wetenschappers ondertussen 16 gevalideerde vragenlijsten ontwikkeld hebben om ‘servant leadership’ te meten[iii]. Servant leadership op zich is een van de vele ‘positieve’ leiderschapsstijlen met elk hun eigen onderzoekstraditie[iv]. Het is haarklieverij die zelfs neigt naar bezigheidstherapie. Terwijl HR en gemotiveerde leidinggevenden smullen van de zoveelste leiderschapsweetjes kunnen de ‘powers that be’ ongestoord hun machtswerk blijven doen en blijven de machtsverhoudingen wat ze zijn. Afleiderschap als het ware.

Beide onderzoeksstromen beklemtonen bovendien in essentie hetzelfde. Vervang het woord ‘hiërarchie’ door leiderschap en de analyse blijft kloppen. Groepen installeren ‘leiders’ en die ‘leiders’ worden best gekozen op basis van hun competenties en hun gerichtheid op het belang van de groep. Pure dominantie of puur eigenbelang keert zich vroeg of laat tegen de leider. Een autoritaire ‘stijl’ werkt niet. De functie van de hiërarchie is de functie van de leider: zorgen voor richting, orde, samenwerking. De leider oefent deze functie het best participatief uit om zo zijn legitimiteit te behouden. Van kritisch belang in zijn of haar gedrag is ‘individuele consideratie’, het niet instrumentaliseren van groepsleden. Dit staat centraal in leiderschapsstijlen als servant, authentiek of transformationeel leiderschap. De aanbevelingen om een hiërarchie gezond te houden zijn ook aanbevelingen voor goed leiderschap: duidelijkheid, zorgvuldige selectie, belang van cultuur van prestatie en samenwerking, oog hebben voor schadelijke neveneffecten van status en macht en dus regelmatig ‘aflossen van de wacht’. De beweging naar sterkere ‘leiders’ met het juiste profiel voor meer autonome groepen is dezelfde belofte die een goede hiërarchie maakt.

Wat leiderschap wel toevoegt is inhoud, nuance en contextualiteit. Vanuit machtsliteratuur wordt weinig gezegd over “hoe” iemand zich hoger in de rangorde dient te gedragen, “wat” hij of zij moet doen, “welke kwaliteiten” nodig zijn in welke contexten om macht uit te oefenen. Wat is specifiek voor een middle manager, een manager aan de top, een teamleider of een netwerkleider? Welke kwaliteiten zijn nodig om een globaal virtueel team te leiden, of een geheel van zelforganiserende teams, of een netwerk van organisaties, of een projectteam die nieuwe producten moet ontwikkelen of …? Bovendien gaat leiderschap ook over meer dan rangorde. Naast ‘verticaal’ of ‘hiërarchisch’ leiderschap is er ook gedeeld en persoonlijk leiderschap: “hoe neem ik zelf leiderschap op in een groep?” en “hoe leiden we elkaar los van status of machtsverhouding?”

Wordt vervolgd. 8 & slot: meer bonobo en minder chimpansee

[i] Onder andere:

  • Alvesson, M. Sveningsson, S. (2003). “The great disappearing act: difficulties in doing “leadership”.” Leadership Quarterly 14(3): 359-381.
  • Sveningsson, S. & Larsson, M. (2006). “Fantasies of Leadership: Identity Work.” Leadership 2(2): 203-224.

[ii] Lumby, J. (2013). “Distributed Leadership: The Uses and Abuses of Power.” Educational Management Administration & Leadership 41(5): 581-597.

[iii] Eva, N., Robin, M., Sendjaya, S., van Dierendonck, D., & Liden, R. (2019). “Servant Leadership: A systematic review and call for future research.” Leadership Quarterly 30(1): 111-132.

[iv] Avolio, B. J. and W. L. Gardner (2005). “Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership.” Leadership Quarterly 16(3): 315-338.

Een gedachte over “Hiërarchie, leiderschap en micro-politiek. 7. Wat met leiderschap?”

  1. Een tijdje geleden kwam ik in een vergadering op de meest bekende managementschool van Antwerpen. Ik kwam net uit een “powermeeting” waar macht en de “politieke context” van de organisatie centraal stonden. Ik had in ieder geval in die meeting mijn doelen niet bereikt. Volgens de aanwezigen had ik theoretisch wel alles juist aangepakt, maar hield de theorie blijkbaar weinig rekening met die politieke context. Een inzicht voor iedereen in de kamer. Zoals deze blog het mooi beschrijft! Proficiat!

    Geliked door 1 persoon

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s