In een mistbank duw je niet op het gaspedaal

20191231_153607

“Sit, be still, and listen,
because you’re drunk
and we’re at the edge of the roof.”
(Rumi)

Ik heb de voorbije twee weken met collega’s verschillende sessies online georganiseerd voor schooldirecteurs over hun leiderschap in tijden van crisis. Anderhalf uur, met een duidelijk script, een korte inhoudelijke bijdrage en begeleiding van onderlinge uitwisseling. ‘Dit deed deugd’, zeiden ze zo goed als unisono. Blij dat ze even die ‘stand alone’ en ‘ik beredder alles zo goed als ik kan’ knop hadden kunnen afzetten.

De schooldirecteurs zitten met heel wat vragen: “Hoe filter ik instructies, richtlijnen en hoe geef ik die door? Hoe bereid ik mijn school voor op de heropening? Hoe zorg ik ervoor dat we in september vernieuwd, versterkt, gelouterd uit de crisis komen? Hoe hou ik overzicht? Hoe leid ik schoolteams vanop afstand? Hoe werken de inspraak- en vertegenwoordigingsmechanismen? Hoe zorg ik voor mezelf? Hoe hou ik de boel bij elkaar?”

Empathische leiders houden de boel recht

Directeurs krijgen tezelfdertijd veel richtlijnen, instructies, hulpmiddelen, suggesties over zich heen vanuit hun scholengroep, vanuit de koepels, vanuit de administratie, vanuit overheden enzovoort. Het hiërarchische leiderschap in actie: van bovenuit bedenken wat moet gebeuren en dat dan doorsturen. Vaak via arme communicatiemiddelen: mails, berichtjes. Vaak ook 1-op-1 en weinig afgestemd. Om een punthoofd van te krijgen. Hetzelfde overkomt ook veel leerkrachten.

Terwijl het de empathische leiders zij die overeind blijven vandaag. Ze vallen niet in de valkuil dat ze het zelf moeten bedenken en weten dat de situatie voor elke leerling, leerkracht nu zo specifiek is dat goed luisteren en voeling houden opdracht nummer 1 is. Vanuit die voeling begrijpen die schoolleiders beter wat mogelijk en wat nodig is. Ze doen het juiste. Meer dan ooit geldt ‘first connect, then lead’.

Leiders houden de groep samen

Leerlingen ontwikkelen verschillende snelheden. Leerkrachten ook. En het is aan de schoolleiders om die verschillen samen te houden. Dat vraagt sterke en verbindende boodschappen. Daarin is de nationale veiligheidsraad goed geslaagd met ‘flatten the curve’. De grafiek die erbij getoond werd toont het belang aan van visualiseren. Welke marsorders zorgen voor een collectief gevoel in jouw school? Achter welke boodschappen kan elke ouder, leerling en leerkracht zich zetten? En hoe breng je die boodschap over?

Aan leiders ook om de groep samen te brengen en houden. Niet te veel terugvallen op individuele telefoons en mails. Mensen halen kracht uit psychologisch veilige groepen. Denk aan de zorgteams die om het vol te houden onder andere check-ins en check-outs doen. Het effect is dubbel. De emotie benoemen geeft ze een plaats en maakt ze minder besmettelijk. En door het van elkaar te horen onstaat teamgevoel: ‘we zitten er samen op een heel individuele manier in’. ‘Ik heb het moeilijk’ is even OK als ‘ik voel me sterk’. Beiden versterken gedeelde focus én zelfdiscipline.

De babylonische ‘tool’-verwarring

De eerste weken was er een van volop experimenteren. In chaos ontstaan initiatieven in alle richtingen. Alleen al technologisch. De ene schaft zich een abonnement op ZoomPro aan. De andere gebruikt Webex. Andere scholen zetten Smartschool Live aan en nog andere gebruiken Google Hangouts en Classrooms, Microsoft Teams of  Skype. En dan zijn er nog facebook, – whatsapp en andere online groepen.

Gaandeweg ontstaan er meer dominante routines, tools, patronen. Aan de schoolleider om dit te reguleren, om de orde in de chaos te tonen.  Niet met autoritaire hand en dwingend, want de situatie blijft voor iedereen precair, maar wel duidelijk. Routines, ritme, richtlijnen, rollen brengen rust en bakenen af waar improvisatie en creativiteit wel nog nodig zijn.

Zet het leren niet on hold

Iedere schoolleider is plotsklaps in een mistbank terecht gekomen. Dan is halt houden de goede reflex. En dan een stap zetten. En terug ‘voelen, luisteren, opmerken’ om dan terug een stap te zetten. Dan helpt het niet als er veel volk door elkaar staat te roepen. Wat wel helpt is het sensemaking proces faciliteren: even samen halt houden, wat inzicht tanken en vooral ook elkaar hardop horen nadenken. Op verhaal komen en het verhaal maken. Dit is dan ook een boodschap voor (coördinerende) schooldirecteurs, pedagogische begeleiders, leiders van leergemeenschappen: zet het sociaal leren niet on hold.

Het glas is te klein

vol glasOp dit moment start een wereldwijde bijeenkomst van ‘ecovillages’, gemeenschappen die het werk maken van de samenlevingscrisis. Inspirerende sprekers zullen het hebben over aanpak van klimaatverandering, de economie van de ‘common goods’, heruitvinding van organisaties, mensenrechten, ecosystemen en dergelijke meer. Een van de sprekers, Thomas Hübl gebruikte vorig jaar het beeld van het glas om uit te leggen wat we meemaken als mens. De complexiteit overstijgt ons menselijk vermogen, zoals een glas water overloopt als het vol is. De uitdaging is dan om het glas te vergroten. Hoe kunnen we leren omgaan met grotere complexiteit?

Ik moest aan het glas denken nu we samen met het departement onderwijs van de Vlaamse Overheid de resultaten aan het evalueren zijn van het bijzondere traject dat 12 scholen het voorbije kalenderjaar gelopen hebben om hun schoolleiderschap te professionaliseren. Ze zijn samen gekomen tijdens drie expertdagen en drie intervisiemomenten. De inhoud van het traject was gedeeld leiderschap: hoe kan de schoolleider de complexiteit van vandaag trotseren? Uit de evaluatie blijkt dat het gevoel van competentie bij de directeurs gedaald is. Ze scoorden zichzelf minder hoog op vragen als “kunnen initiëren, plannen en uitvoeren van onderwijsvernieuwing” (van gemiddeld 5,2 naar 4,4 op een schaal van 1 tot 7)  of “leraren ondersteunen wanneer ze worstelen met spanning en stress” (van 5,3 naar 4,7). Het traject heeft dus eigenlijk het omgekeerde bereikt van wat de bedoeling was: de schooldirecteurs competenter maken. Of toch niet? Want tezelfdertijd rapporteren ze een stijging van gedeeld leiderschap: onder andere “medewerkers betrekken bij belangrijke beslissingen” (van 5,4 naar 6,2), “het mogelijk maken van teamwerk” (van 4,4 naar 5,2). 2/3 van de directeurs rapporteren ook dat hun rol veranderd is door het traject en meer dan de helft dat ze verschillende nieuwe inzichten verworven hebben en ook reeds toepassen.

Het hele traject was op verschillende terreinen vernieuwend. Uit elke school namen een leerkracht, een directeur en iemand van het schoolbestuur deel. Doorheen het traject wisselden inhoud, persoonlijke reflectie en actie elkaar af op de drie niveaus van ‘ik-als-leider’, ‘wij-als-team’ en ‘wij-als-school’. De nadruk lag op inbedding en vooral ook kennisoverdracht naar de vier pedagogische begeleiders, zodat die zelf verder kunnen met het materiaal bij andere scholen. Dat is ook gebeurd. Elke pedagogische begeleider plant workshops, reflectiemomenten, oefeningen met het ontwikkelde werkmateriaal. Bovendien heeft zowat elke school stappen gezet zoals duidelijkere werking van vakgroepen en werkgroepen, duidelijkere rolverdeling tussen bestuur, directeur en teams, ontwikkelen/heractiveren van gedeelde missie en ambitie. Het glas van de school is met andere woorden groter geworden en dat gaat samen met het ontregelende besef van de schooldirecteur dat het eigen glas te vol geworden is.

Any comment?

PS: we werken momenteel aan een werkboek ‘naar gedeeld schoolleiderschap’ op basis van deze ervaring. Wie meer wil weten of hierrond wil samenwerken, neem gerust contact op.

Hiërarchie, leiderschap en micro-politiek. 8. Tot slot: meer bonobo, minder chimpansee.

69887326_449166435686291_491043838584946688_n
("Our time for future caring", Indian Pavilion at the Venice Art 
Biennale 2019 - "I am not a seer, rishi or a philosopher of non-violence; 
I am only an artist with the desire to develop the art of non-violence
in the realm of resistance" (Extract Letter from M. Ghandi to A. Hitler)

Elke groep doet aan micro-politiek. Wie heeft het meeste invloed? Hoe worden de voordelen van invloed verdeeld? Hoe worden onvrede en frustratie over de onderlinge verhoudingen opgelost? Zeker in organisaties die de teugels van hiërarchie vieren zijn deze vragen schering en inslag. In 8 afleveringen laten we ons licht schijnen over hiërarchie in groepen: waarvoor is het nodig en hoe hou je hiërarchie gezond?

8. Tot slot.

Deze zomer nam ik deel aan twee trainingen. De eerste was zelforganiserend, met een groep van vijf gelijkwaardige deelnemers. De tweede werd geleid door twee docenten. In de eerste groep nam de meest ervaren en wijze deelneemster de lead. Haar voorstellen of suggesties werden gemakkelijk gevolgd. In de tweede groep was de hiërarchie duidelijk en aangezien we vrijwillig voor de training gekozen hadden was er geen twijfel over de legitimiteit ervan. Kortom: de theorie van hiërarchie in actie. Leiders met expertise en motivatie voor het groepsbelang kregen de lead. En dan begon de micro-politiek. In de eerste groep was er een andere deelneemster die met veel flair en motivatie de groepsactiviteiten mee op sleeptouw nam. Aangezien de hiërarchie informeel en de groep ‘zelforganiserend’ was, was dit volledig legitiem. Tot de leading ladies de paar regels die we losjes afgesproken hadden minder begonnen na te leven en gaandeweg ook minder zorg besteden aan de agendavorming. De gelijkwaardigheid sijpelde weg. In de tweede groep profileerde een deelnemer zich als assistent van de trainers. Hij nam meer taken op zich dan nodig en nam meer plaats in tijdens discussies. De trainers lieten dit betijen tot zelfs op een punt dat ze zich gedrieën minder hielden aan de regels van de groep en het leiderschap minder duidelijk werd.

Het zijn twee voorbeelden van micro-politiek: hoe rangorde ontstaat en de effecten ervan. Hoe gezond de hiërarchie ook was, toch speelden ook persoonlijke belangen, dominantie, eerzucht mee. En deze ontlokken op hun beurt dan weer vragen en emoties. In de eerste groep bracht ik de derde dag onder woorden wat ik voelde. Mijn uitspraken creëerden onveiligheid en deden geen deugd aan de groepssterkte. In de tweede groep gooide ik het over een andere boeg. Ik concentreerde mij op wat er te leren viel en besloot om de docenten niet aan te spreken op wat ik observeerde, noch om die ene deelnemer feedback te geven over zijn dominant gedrag. Ik zette me in voor de groep en nam taken op die anderen over het hoofd zagen, en zocht contact met deelnemers die minder aan bod kwamen. De groepssfeer bleef positief. Ik behield een goed gevoel over mezelf en werd gaandeweg ook gezien als een bepalend groepslid. Ik ontwikkelde zelfs een positieve houding tegenover het haantje de voorste en zag gaandeweg dat mijn gevoelens, hoe legitiem ook, vanuit het collectieve belang ‘klein’ waren. In de eerste groep had ik me meer als chimpansee gedragen en door openlijk feedback te geven de bestaande orde uitgedaagd. In de tweede groep was ik meer bonobo geweest. Ik deed geen afbreuk aan de goede sfeer, had mijn eigen leiderschap én die van anderen versterkt. Het resultaat was meer gedeeld leiderschap. In deze tijden waarbij samenwerking in groepen en teams, inclusie en xenofilie belangrijk zijn: meer bonobo, minder chimpansee.

Hiërarchie, leiderschap en micro-politiek. 7. Wat met leiderschap?

70113388_2430912160567441_8249878176927318016_n
("Sun & Sea", Rugilė Barzdžiukaitė, Vaiva Grainytė and Lina Lapelytė 
- Lithuanian Pavilion at the Venice Art Biennale 2019)

Elke groep doet aan micro-politiek. Wie heeft het meeste invloed? Hoe worden de voordelen van invloed verdeeld? Hoe worden onvrede en frustratie over de onderlinge verhoudingen opgelost? Zeker in organisaties die de teugels van hiërarchie vieren zijn deze vragen schering en inslag. In 8 afleveringen laten we ons licht schijnen over hiërarchie in groepen: waarvoor is het nodig en hoe hou je hiërarchie gezond?

7. Wat met leiderschap?

In literatuur over macht en hiërarchie valt het woord leiderschap niet. En in literatuur over leiderschap wordt nauwelijks gesproken over hiërarchie of macht. Hiërarchie en macht zijn de olifant in de kamer van leiderschap. Kritische wetenschappers leggen reeds lang de vinger op deze wonde. Leiderschapsonderzoek lijkt ontdaan van politieke context. Het gaat over stijl, gedrag en proces, niet over macht, machtsverhoudingen, onderdrukking, uitsluiting en dergelijke meer[i]. Mooie retoriek van gedeeld leiderschap staat een realiteit van machtsconcentratie niet in de weg[ii]. Leiderschapsonderzoek en –opleidingen lijden met andere woorden onder politieke correctheid. Ze creëren een soort ideaalbeeld dat gedoemd is om te falen omdat het de hiërarchische en politieke realiteit niet integreert of in acht neemt. Bovendien is de leiderschapswetenschap op hol geslagen. Hoe nuttig is het dat wetenschappers ondertussen 16 gevalideerde vragenlijsten ontwikkeld hebben om ‘servant leadership’ te meten[iii]. Servant leadership op zich is een van de vele ‘positieve’ leiderschapsstijlen met elk hun eigen onderzoekstraditie[iv]. Het is haarklieverij die zelfs neigt naar bezigheidstherapie. Terwijl HR en gemotiveerde leidinggevenden smullen van de zoveelste leiderschapsweetjes kunnen de ‘powers that be’ ongestoord hun machtswerk blijven doen en blijven de machtsverhoudingen wat ze zijn. Afleiderschap als het ware.

Beide onderzoeksstromen beklemtonen bovendien in essentie hetzelfde. Vervang het woord ‘hiërarchie’ door leiderschap en de analyse blijft kloppen. Groepen installeren ‘leiders’ en die ‘leiders’ worden best gekozen op basis van hun competenties en hun gerichtheid op het belang van de groep. Pure dominantie of puur eigenbelang keert zich vroeg of laat tegen de leider. Een autoritaire ‘stijl’ werkt niet. De functie van de hiërarchie is de functie van de leider: zorgen voor richting, orde, samenwerking. De leider oefent deze functie het best participatief uit om zo zijn legitimiteit te behouden. Van kritisch belang in zijn of haar gedrag is ‘individuele consideratie’, het niet instrumentaliseren van groepsleden. Dit staat centraal in leiderschapsstijlen als servant, authentiek of transformationeel leiderschap. De aanbevelingen om een hiërarchie gezond te houden zijn ook aanbevelingen voor goed leiderschap: duidelijkheid, zorgvuldige selectie, belang van cultuur van prestatie en samenwerking, oog hebben voor schadelijke neveneffecten van status en macht en dus regelmatig ‘aflossen van de wacht’. De beweging naar sterkere ‘leiders’ met het juiste profiel voor meer autonome groepen is dezelfde belofte die een goede hiërarchie maakt.

Wat leiderschap wel toevoegt is inhoud, nuance en contextualiteit. Vanuit machtsliteratuur wordt weinig gezegd over “hoe” iemand zich hoger in de rangorde dient te gedragen, “wat” hij of zij moet doen, “welke kwaliteiten” nodig zijn in welke contexten om macht uit te oefenen. Wat is specifiek voor een middle manager, een manager aan de top, een teamleider of een netwerkleider? Welke kwaliteiten zijn nodig om een globaal virtueel team te leiden, of een geheel van zelforganiserende teams, of een netwerk van organisaties, of een projectteam die nieuwe producten moet ontwikkelen of …? Bovendien gaat leiderschap ook over meer dan rangorde. Naast ‘verticaal’ of ‘hiërarchisch’ leiderschap is er ook gedeeld en persoonlijk leiderschap: “hoe neem ik zelf leiderschap op in een groep?” en “hoe leiden we elkaar los van status of machtsverhouding?”

Wordt vervolgd. 8 & slot: meer bonobo en minder chimpansee

[i] Onder andere:

  • Alvesson, M. Sveningsson, S. (2003). “The great disappearing act: difficulties in doing “leadership”.” Leadership Quarterly 14(3): 359-381.
  • Sveningsson, S. & Larsson, M. (2006). “Fantasies of Leadership: Identity Work.” Leadership 2(2): 203-224.

[ii] Lumby, J. (2013). “Distributed Leadership: The Uses and Abuses of Power.” Educational Management Administration & Leadership 41(5): 581-597.

[iii] Eva, N., Robin, M., Sendjaya, S., van Dierendonck, D., & Liden, R. (2019). “Servant Leadership: A systematic review and call for future research.” Leadership Quarterly 30(1): 111-132.

[iv] Avolio, B. J. and W. L. Gardner (2005). “Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership.” Leadership Quarterly 16(3): 315-338.

Hiërarchie, leiderschap en micro-politiek. 6. Aanbevelingen voor hiërarchie met weinig schaduw

69993107_1838674139610111_4255438916678582272_n
(Nicole Eisenman at the Venice Art Biennale 2019)

Elke groep doet aan micro-politiek. Wie heeft het meeste invloed? Hoe worden de voordelen van invloed verdeeld? Hoe worden onvrede en frustratie over de onderlinge verhoudingen opgelost? Zeker in organisaties die de teugels van hiërarchie vieren zijn deze vragen schering en inslag. In 8 afleveringen laten we ons licht schijnen over hiërarchie in groepen: waarvoor is het nodig en hoe hou je hiërarchie gezond?

Les 1. Zorg voor een duidelijke chain of command[i]

Hiërarchie is de ruggengraat van een organisatie en maakt flexibiliteit en wendbaarheid mogelijk. Onduidelijkheid of onzekerheid over de rangorde zorgt voor onrust, conflicten, gebrek aan samenwerking, demotivatie. Groepen zonder hiërarchie imploderen en voortdurende statusconflicten maken samenwerking onmogelijk. Het klopt dat hiërarchie niet zaligmakend is, dat er kosten aan verbonden zijn en dat in veel organisaties hiërarchie niet meer legitiem is noch het groepsbelang ten goede komt. De claim van meer autonomie voor teams of meer empowerment van medewerkers is terecht en wordt ook gesteund door wetenschappelijke evidentie. Tezelfdertijd zijn een emotionele, principiële afkeer van hiërarchie of ook valse bescheidenheid, schroom, politieke correctheid, naïef idealisme even schadelijk voor organisaties. Duidelijkheid is nodig, net als aandacht voor de legitimiteit ervan. Een groep zonder rangorde is geen groep.

Les 2. Demystificatie

Veel groeps- en selectieprocessen verlopen intuïtief in organisaties en voeden de strijd om macht en status onnodig aan. Elk project, elke vergadering, elke promotie, elke reorganisatie lokt emoties en vragen uit over ‘wie heeft hier waarom de touwtjes in handen? Hoe is deze beslissing genomen?’. Rangorde speelt altijd en overal. Of de teams nu strak en formeel geleid worden of zichzelf mogen organiseren. Tezelfdertijd wordt er zelden over gesproken. En als er over gesproken wordt, is het een emotioneel debat. Meer open gesprekken over verhoudingen in groepen, bronnen van status en macht en opleidingen om te leren omgaan met de emoties die gepaard gaan met werken in groepen kunnen organisaties helpen om gezonder hiërarchisch te functioneren. Alleen al bewustwording van de psychologische effecten van hiërarchie en de vooroordelen en percepties in rangordening kunnen versterkend werken voor legitieme hiërarchie.

Les 3. Selectie, selectie en nogmaals selectie

Meer dan we ons ervan bewust zijn bepalen rangordes ons emotioneel leven en gedrag in de groep. Zowel voor de hoog, als voor de laagst geplaatste zijn de effecten zeer uitgesproken. Ze ontstaan snel en zijn bovendien moeilijk te veranderen. De eerste en belangrijkste les is dan ook om niet over een nacht ijs te gaan in het bepalen van rang of stand. Een bewust en robuust selectieproces is van kritisch belang. Hiërarchie spontaan laten ontstaan in groepen is geen goede optie. Dominante, extraverte en zichzelf hoog inschattende groepsleden zullen het halen. Ze weten zich te verkopen, terwijl die kenmerken niet noodzakelijk gecorreleerd zijn aan nodige competenties of ‘het hart op de juiste plaats’. Een robuust selectieproces vraagt tijd. Opties zijn: werken met verschillende rondes, proefperiodes, verkiezingen, mandaatfuncties. Ze verhogen de legitimiteit en de positieve functie van hiërarchie. Een robuust selectieproces vraagt ook een culturele norm: “we kiezen met zorg wie met status en macht bekleed wordt.”

Les 4. Kies voor legitimiteit vanuit verdiensten en gesocialiseerde macht

In de selectie van hoger geplaatste groepsleden zijn twee criteria belangrijk: verdiensten en gerichtheid op groepsbelang. Onderzoek toont aan dat hiërarchie het best werkt als het meritocratisch tot stand komt. Transparantie hierover helpt groepen om de juiste beslissing te nemen. Gebrek aan transparantie is een alarmsignaal. Groepen hebben recht om te weten aan ‘wie’ ze zich toevertrouwen. Zonder die legitimiteit is status of macht gemakkelijk schadelijk voor de groep. Ten tweede mag de drive naar status of macht de inzet voor de groep niet in de weg staan. Status en macht dienen toevertrouwd te worden aan diegenen die zich identificeren met de groep en meer op de groep dan op het eigenbelang gericht zijn. Een sterke indicator voor die ‘socialized power’ is oog hebben voor het individu en er niet aan voorbijgaan. Ze gedragen zich inclusief en maken in hun gedrag geen onderscheid tussen mensen met veel en mensen met geen status of macht. Omgekeerd is een instrumentele kijk op mensen en de zoektocht naar status en macht om persoonlijk vooruitgang te boeken een tegenindicatie voor de groep[ii]. Mensen en groepen hebben een zesde zintuig voor deze moeilijk meetbare positieve factor in hiërarchie. Hen betrekken in de besluitvorming is dan ook belangrijk.

Les 5. Zorg voor een cultuur van verdienste, niet van competitie[iii]

Micro-politiek speelt sowieso mee in hiërarchievorming. Het negatieve effect ervan kan gedempt te worden door als organisatie een cultuur van competentie, verdienste, prestatie te ontwikkelen en niet van competitie en strijd voor de macht of status. Als de status toekomt aan de persoon met de meeste verdienste ontstaat een hiërarchie met legitimiteit. Een cultuur van verdienste ontstaat als prestaties gemeten, getoond en beloond worden. Laat de harde data, ongefilterd door perceptie, spreken en geef ‘ere wie ere toekomt’. Temper daarbij ook het belang van macht en status. Hoe minder belang er aan gehecht wordt, hoe gemakkelijker ze ook bijgestuurd en dynamisch gehouden kan worden. Status en macht zijn conservatieve krachten in een organisatie. Ze houden zichzelf in stand en zeggen meer over organisatiesucces in het verleden dan in de toekomst. Tot slot: benadruk de groep in de organisatiecultuur. Hiërarchie moet de groep dienen, niet omgekeerd. Doelstellingen, feedback, evaluaties, opleidingen moeten de groep versterken en samenwerking aanmoedigen, niet het individu.

Wordt vervolgd: wat met leiderschap?

[i] Sanner, B. & Bunderson, J. (2018).

[ii] Chen, S., Lee-Chai, A., & Bargh, J. (2001). Relationship orientation as a moderator of the effects of social power. J. Personality Soc. Psych. 80(2) 173–187.

[iii] Sanner, B. & Bunderson, J. (2018). “The Truth About Hierarchy.” Mit Sloan Management Review 59(2): 49-52.

Hiërarchie, leiderschap en micro-politiek. 5. It’s politics

69813212_374908443417129_3276976977885528064_n
("Lo Crudo de la Bestialización ", Ricardo Garcia - Venezualian Pavilion 
at the Venice Art Biennale 2019)

Elke groep doet aan micro-politiek. Wie heeft het meeste invloed? Hoe worden de voordelen van invloed verdeeld? Hoe worden onvrede en frustratie over de onderlinge verhoudingen opgelost? Zeker in organisaties die de teugels van hiërarchie vieren zijn deze vragen schering en inslag. In 8 afleveringen laten we ons licht schijnen over hiërarchie in groepen: waarvoor is het nodig en hoe hou je hiërarchie gezond?

De realiteit van groepen is een mix van beide dynamieken. Groepen hebben er alle belang bij om een rangorde te installeren die zoveel mogelijk gebaseerd is op merites: “Je moet het waard zijn om verantwoordelijkheid te nemen voor de groep”. De groep bepaalt met andere woorden de hiërarchie. Anderzijds is hiërarchie ook een pikorde waarvoor gestreden worden. Karakteriële en zelfs fysieke elementen spelen mee en “de sterkste haalt het”. Het meest accurate beeld van hoe hiërarchieën ontstaan is dan ook politieke verkiezingen. Groepsleden verwerven status door te ijveren voor de gunst van de andere groepsleden, net zoals politici strijden voor de hand van de kiezer. Ze doen dit door hun kwaliteiten uit te spelen en te tonen dat ze groepsbelang boven eigenbelang stellen. Ze zullen de groep niet achter zich krijgen als ze zich egoïstisch of brutaal gedragen. Anderzijds spelen drive en kracht mee. Het zijn indicatoren voor een groep dat de persoon geschikt is om verantwoordelijkheid te dragen.

Het ontstaan van hiërarchie is dus zowel een coöperatief als competitief gebeuren. Het komt er op aan om snel en meer dan anderen te tonen dat je competenties hebt die de groep vooruit helpen en/of dat je ijvert voor de groep, niet voor jezelf. Dominante groepsleden doen dit, ook al zijn ze niet noodzakelijk competenter of altruïstischer dan andere groepsleden. Ze hebben met andere woorden door wat groepen willen zien om meer status of macht te krijgen. Eenmaal een hiërarchie zich gevormd heeft blijft ze niet gevrijwaard van conflict. Statusconflicten zijn normaal in groepen. Expertise claimen, coalities vormen, de andere ondermijnen, dominantie zijn typische manieren om status te claimen. Statusconflicten zijn meer dan relatie-, proces- en/of taakconflicten negatief voor samenwerking in groepen. Dat komt omdat status een structureel kenmerk is van groepen en er dus veel van afhangt. Bovendien is iedereen altijd betrokken als er een statusconflict is[i].

In onderstaande tabel vatten we de conclusies uit het onderzoek over het ontstaan en de functie van hiërarchieën samen, waarbij de micro-politieke theorie de meest realistische kijk geeft[ii].

Functionalistische theorie Dominantie-

theorie

Micro-politieke theorie
Ontstaan van hiërarchie De groep geeft status en macht aan degene die nuttig is voor de groep Het groepslid verbetert zijn status en macht door ervoor te strijden Groepsleden zijn competitief in het tonen van hun nut voor de groep en worden zo gekozen.
Status door… Competenties en inzet voor de groep Motivatie en vermogen om te domineren Motivatie en het vermogen om de groep te overtuigen
Werkingsprincipe Meritocratie Pikorde Verkiezing
Proces Coöperatief Competitief Beiden, met competitie die het wint in snelheid

Wordt vervolgd: 6. Vijf aanbevelingen.

 

[i] Bendersky, C., & Hays, N. (2012).

[ii] Anderson, C. & Kennedy, J. (2012)

Hiërarchie, leiderschap en micro-politiek. 4. We kiezen niet vanzelf de juiste leiders

69744894_370120197266770_6882185715992494080_n
("Ghana Freedom", El Anatsui - Ghanese Pavilion 
at the Venice Art Biennale 2019)

Elke groep doet aan micro-politiek. Wie heeft het meeste invloed? Hoe worden de voordelen van invloed verdeeld? Hoe worden onvrede en frustratie over de onderlinge verhoudingen opgelost? Zeker in organisaties die de teugels van hiërarchie vieren zijn deze vragen schering en inslag. In 8 afleveringen laten we ons licht schijnen over hiërarchie in groepen: waarvoor is het nodig en hoe hou je hiërarchie gezond?

4. We kiezen niet vanzelf de juiste leiders

De conclusies over de effecten van hiërarchie zijn ambivalent en dat resulteert ook in twee wetenschappelijke strekkingen over het ontstaan van hiërarchieën: een eerder positieve, optimistische kijk en een eerder pessimistische. De functionalistische, optimistische kijk stelt dat groepen bepalen wie status of macht krijgt en dat ze diegenen kiezen met de juiste eigenschappen om voor de goede werking van de groep te zorgen. Functionalisme stelt dus dat groepen automatisch de leider kiezen die de meeste verdienste heeft, zowel qua talent, competentie als qua inzet.

De inschatting van die verdienste is niet evident en andere factoren werken soms verblindend zoals demografische kenmerken[i]. Zo toont onderzoek aan dat we algemeen maatschappelijke lagere status ook projecteren op individuen met die kenmerken. Zo is het voor vrouwen moeilijker om gezien te worden als expert[ii]. Ook leerlingen die tot lagere sociale klassen behoren komen lager in de sociale hiërarchie terecht in scholen[iii]. Ook persoonlijkheidskenmerken zorgen voor vooroordelen. Dominantie is eigenschap nummer één om gezien te worden als een leider, terwijl dominantie niet samenhangt met algemene cognitieve vaardigheden. We zijn ook geneigd om overassertieve, (licht) narcistische, risiconemende groepsleden te kiezen als onze leiders. Eenmaal we ze met macht en/of status bekleed hebben worden die eigenschappen nog versterkt [iv]. Eveneens moeilijk om in te schatten is in welke mate mensen die we macht en/of status geven, bezig zijn met eigen- en of groepsbelang.

Desalniettemin is de basishouding van deze stroming in de wetenschap positief tegenover hiërarchie. Hiërarchie komt voort uit en stimuleert samenwerking. Onderzoek toont aan dat groepen de persoon kiezen met de hoogste expertise om verantwoordelijkheid te nemen voor de taken of die meer genereus en betrokken is met de groep en zich gemakkelijker opoffert. Egoïstische groepsleden krijgen een lagere status en worden zelfs uitgestoten. Idem voor agressieve, dreigende groepsleden. ‘Nice guys don’t finish last’[v]. Ook duidelijk is dat status en macht ‘gegeven’ en niet genomen kunnen worden. Groepen keren gemakkelijk hun rug naar hiërarchie als ze merken dat deze niet ijvert voor het belang van de groep[vi]. Hiërarchie werkt alleen als het legitiem is. Als de legitimiteit verdwijnt rest alleen harde dwang en controle voor de persoon aan de top.

Ander onderzoek spreekt deze positieve kijk op hiërarchie tegen. De dominantie-theorie stelt dat hiërarchie ontstaat uit conflict en competitie. Aangezien een hogere rang veel voordelen heeft wordt er om gevochten. Niet zozeer de verdienste van het groepslid voor het welzijn van de groep, maar de wil naar macht en controle, samen met het vermogen om anderen af te schrikken en te overwinnen bepalen de rangorde. Hiërarchie is geen meritocratie, maar een pikorde die zich vormt op basis van schermutselingen, (fysiek) machtsvertoon en -spel. Testosterone, agressiviteit en de bereidheid om te vechten bepalen de uitkomst. Vanuit dit model is hiërarchie situatie-onafhankelijk en meer persoonsgebonden. Zo kennen we allemaal personen die ‘altijd en overal de baas (willen) zijn’. En we weten ook uit ervaring hoe snel en ijzig een situatie kan worden als de positie of macht van een persoon uitgedaagd wordt.

De dominantietheorie verklaart ook de vaak negatieve effecten van hiërarchie. Groepen geven zich over aan dominante, sterke figuren die niet noodzakelijk de beste intenties of eigenschappen hebben. Deze theorie verklaart ook waarom hiërarchie zich bijna instant vormt en zeer snel rigide is. Zo blijkt rangorde in spreektijd tussen mensen en in groepen binnen enkele minuten te ontstaan en niet gemakkelijk te veranderen[vii]. Vanuit de functionalistische theorie valt dit niet te verklaren. Een groep zou alle tijd nemen die nodig is om de juiste afwegingen te maken en ondertussen redelijk vlak blijven functioneren. Of een groep zou hiërarchie bijstellen naarmate meer informatie beschikbaar wordt. Het tegendeel is waar. Heel snel ontstaat consensus in de groep over de rangorde en deze bevestigt zichzelf op allerlei manieren. Geslacht speelt hierbij een rol. Vrouwen doen er langer over om een hiërarchie te vormen en de rangorde is ook minder steil[viii]. Het lijkt er op dat vrouwen minder gedreven worden door macht en controle.

Wordt vervolgd: 5. It’s politics

[i] Onder andere Anderson, C. & Kennedy, J. (2012), Anderson, C. & Brown, C. (2010).

[ii] Thomas-Hunt & Philips (2004) in Bunderson, J. & Reagans, R. (2011)

[iii] Cohen 1982, 1984 in Bunderson, J. & Reagans, R. (2011)

[iv] Anderson, C., & Brown, C. (2010).

[v] Anderson, C. & Kennedy, J. (2012), p. 63.

[vi] Lammers et al. 2008 in Bunderson, J. & Reagans, R. (2011)

[vii] Anderson, C. & Kennedy, J. (2012)

[viii] Anderson, C. & Kennedy, J. (2012)