4 thema’s in schoolleiderschap vandaag

Sessie 24 april NM JohanZes weken en 30-tal sessies over leiderschap verder, momenten van samen stilstaan aan de rand van het dak. Dat het deugd doet blijkt uit de check outs op whiteboard. We zijn dronken van emotie. Opwinding, verdriet, onmacht, frustratie, uitputting, rust, angst, onzekerheid, moedeloosheid. En we hebben geen benul hoe dit afloopt. Samen in de mist en uit de getuigenissen van ondertussen meer dan 200 schooldirecteurs komen de volgende contouren naar voren.

  1. Directief, niet autoritair

Eerste opdracht voor de schooldirecteurs donderdagavond 12 maart was de crisis beheren en bezweren. “Ik ben trots hoe we onze communicatie aangepakt hebben en de ouders hebben ons daarvoor ook expliciet bedankt”. “We hadden het zien aankomen en we waren voorbereid. Ik ben vrijdag nog in alle klassen langs geweest en heb alle leerlingen het signaal gegeven: de school gaat door, blijf je best doen.” De meeste schooldirecteurs kijken met opgeheven hoofd terug op die eerste hectische weken. Het opzetten van een crisiscel. Regelmatige, feitelijke, duidelijke communicatie. Het mobiliseren van leerkrachten en leerkrachtenteams. Het versterken van de digitale infrastructuur. Het maken van draaiboeken. “We hebben een aantal principes vastgelegd die we bij alles gebruiken: daar houden we aan vast, doorheen de onzekerheid.”

Ze toonden de kracht en het belang van directief leiderschap wanneer onzekerheid troef is. Wellicht op dat moment ook bevrijd van de hiërarchische en bureaucratische structuren die hun leiderschap in normale tijden vaak afremt, ondermijnt of blokkeert. Zoals alle crisismanagers ervaarden ze een ego-boost: hun impact was tastbaar en de volgzaamheid van hun troepen groot. De kunst is dan om het ego in check te houden en niet te verglijden in autoritair gedrag: bevelen zonder af te stemmen, afdwingen zonder empathie. Een schooldirecteur werd door de algemeen directeur van haar schoolgemeenschap verplicht om letterlijk mails door te sturen naar ouders die zij totaal ongepast vond. “Ik voelde me een dissident. Ik kwam in opstand.” Ook in crisis lopen vele leiders naast hun schoenen.

Tussen directief en autoritair staat er geen muur. Het vraagt helderheid van geest om de mist te zien en empathisch te blijven handelen. Het helpt om de inspraakorganen intact te houden of zelfs te responsabiliseren. Het helpt om de feedback te organiseren met bij voorbeeld enquêtes en dat ook ernstig te doen. Het helpt om feiten te verzamelen, indicatoren te installeren en goed op te volgen. Zo behouden leiders voeling en realiteitszin. Het helpt ook om leiderschap te delen en de juiste mensen in stelling te brengen. “Ik had snel door dat ik niet het juiste profiel had om de crisis te leiden. Ik heb iemand anders de lead gegeven, met veel meer technologische bagage. Het deed pijn om niet aan het stuur te zitten. Maar ik ben achteraf gezien blij dat ik die moed heb gehad.”

  1. Paaltjes rond de wei: empoweren, niet laissez-faire.

Vele leerkrachten gingen aan het experimenteren. Net zoals hun directeurs lag voor hen ook het veld vrij om te handelen naar eigen vermogen. Sommigen met veel overgave en impulsief. Anderen aarzelend en doordacht. Nog anderen bleven wachten op instructies. De scholen draaiden op evenveel snelheden als er leerkrachten waren. En het leren van leerlingen draaide op evenveel snelheden als er leerlingen waren. Voor de schooldirecteurs was het een periode van bevreemdende windstilte. De paasvakantie kwam erbij en de batterijen konden opgeladen worden.

Tezelfdertijd vonden 1.001 experimenten plaats. Alleen al qua digitale hulpmiddelen was het in veel scholen een kakofonie van onder andere Facebook, Whatsapp, Google Hangouts, Smartschool Live, Zoom, Microsoft Teams, Webex, Skype. De uitdaging voor de schooldirecteurs was om die wildgroei niet op hun beloop te laten. “Ik ben op een bepaald moment de experimenten beginnen bundelen en doorgeven aan de andere leerkrachten.” “Wij hebben een transitieteam samengesteld die vanuit onze strategie alle vernieuwing capteert en stroomlijnt.” Echte vernieuwing vraagt een virale aanpak (pun intended). Maar het is aan de directeurs om verandering van doelstellingen en richting te voorzien en het reflectieproces te organiseren. “Ik stel aan leerkrachten twee vragen: wat zijn de leerlingen aan het leren en wat ben jij aan het leren?” Zo begrenzen ze de ‘adaptieve ruimte’ die scholen geworden zijn.

Creativiteit en experimenteren vraagt durf en energie. Het is aan de schoolleiders om dat te erkennen, waarderen, benoemen. “Ik heb mijn waardering laten blijken op 1.001 manieren. Kaartjes, whatsappberichtjes, telefoontjes… Niet iedereen zit op sociale media, dan stuur ik een kaartje. Het belang van kleine dingen.” Gaandeweg ontdekten de directeurs ook dat sommige leerkrachten verstek gaven of vakantie namen. Free riders laten voelen dat hun houding niet ok is, is belangrijk. Evenals het blijven bewaken van eerlijke taakverdeling en bij voorbeeld de leerkrachten die geen hoofdvakken geven te responsabiliseren om andere taken op te nemen.

In leiderschap spelen selectieprocessen een kritische rol. Zeker als het gaat over het voorbereiden van de toekomst. Is het denkbaar dat de leiders van een school binnen een jaar nog dezelfde zijn als die van twee maanden terug? “Ik stel me op als wingman. Ik moedig anderen aan om de lead te nemen.” Schooldirecteurs ontdekken nieuwe talenten in hun teams: digitaal, communicatief, organisatorisch, pedagogisch… Die talenten zijn te koesteren. De toekomst bereid je voor door vandaag reeds mensen daartoe uit te nodigen en hen te laten rapporteren daarover.

  1. Uit het oog, niet uit het hart.

“Voor mijn leiderschapsstijl is het echt niet evident. Ik loop graag rond, sta tussen de mensen. Nu voel ik mij afgesneden. Ik heb geen houvast om in te grijpen.”  “Wij hebben gekozen voor een sociaal beroep. Het doet pijn om hier alleen te zijn in de school.” Directeurs missen meer en meer het gewoel van leerlingen en leerkrachten op school. Het wordt ook zwaarder om de inspanning vol te houden. “Hoe kunnen we de vibe van de samenwerking volhouden?” Leiden op afstand is een vak apart. Sommige leiders bloeien nu open. Ze houden van de sociale afstand en het niet dagdagelijks in het gewoel moeten staan. Ze verstaan de kunst van heldere, formele opdrachten en instructies. Ze houden op die manier de leerkrachten die heel graag freewheelen bij de les en steunen de leerkrachten die kampen met onzekerheid of frustratie. Ze plannen regelmatig gepast functioneel overleg in.

Leiden op afstand is evenwel meer dan het werk goed organiseren. Ons empathisch vermogen leidt onder het gebrek aan nabijheid. Onze cirkel wordt kleiner. Is het daarom dat veel directeurs het op zich wel ok stellen en omkunnen met de situatie? Omdat ze het leed, de pijn, de miserie van hun leerlingen niet meer aan den lijve voelen? Uit het oog, uit het hart? Leiderschap is en blijft mensenwerk en het is aan leiders om groepen als gemeenschappen bijeen te houden. Dat vraagt kampvuurmomenten: bijeenkomsten waarin vebinding centraal staat. Een minuut stilte. Een check in met de vraag ‘hoe voel je je?’. Co-creatie. Verhalen. Symbolen. “Ik heb snel alle leerkrachten op zoom samengebracht. We waren met meer dan 80. We hebben samen ook een work out gedaan. Dit is door iedereen ervaren als zeer versterkend.” “Wij organiseren iedere week op een vast moment een digitale koffieklets.” Terugvallen op formele, asynchrone communicatie maakt leiderschap misschien wel helder maar zorgt ook voor vervreemding en emotioneel afhaken.

Een wezenlijke daad van leiderschap is de zorg voor de meest kwetsbare van de groep. Veel leerlingen en leerkrachten hinken nu achterop, zijn stil of uit gevallen en maken zich zorgen of ze ooit nog terug bij de groep zullen kunnen aansluiten. “Als ik terugkijk naar de voorbije maand, dan ben ik trots dat ik een luisterend oor geweest ben en uitgereikt heb naar collega’s in moeilijkheden.” Door uit te reiken naar de meest kwetsbare, om wat voor reden dan ook, geeft de leider een signaal aan iedereen dat niemand uit de boot valt. Dat verhoogt de psychologische veiligheid in de groep. Dan beseft iedereen: ‘als ik in nood kom, zal er ook voor mij gezorgd worden’. Proactieve leiders zetten verbindende rituelen met stip op 1 in hun draaiboek voor de heropening van scholen. Ze voorzien tijd en ruimte om de groepseenheid te herstellen of te herstellen, onder meer door stil te staan bij emoties als ‘zich uitgesloten voelen’, angst, ‘verlies zonder afscheid kunnen nemen’, onzekerheid over de eigen toekomst als student, op de arbeidsmarkt.

  1. Jezelf heruitvinden door toewijding, voorbij angst en hoop

Schooldirecteurs voelen de laatste weken meer en meer frustratie en kwaadheid nu het politieke spel terug op gang komt. Experten die zich profileren. Ministers die voor hun beurt spreken. Vakbonden die op hun strepen staan. De publieke opinie die daardoor bespeeld wordt en allerlei vragen, maar ook eisen triggert van ouders en leerlingen. Bovendien roeren zich ook de structuren van het onderwijs. “Ik kreeg nu een telefoon van de inspecteur. Vijgen naar Pasen. Maar wel allemaal aanbevelingen geven.”

De boosheid over dat soort falende of rigide hiërarchie neemt recht evenredig toe met de onmacht die ze ervaren en de onzekerheid waar ze mee kampen. “Geen idee hoe ik mijn leerlingen zal terug krijgen. Geen idee hoe ik mijn leerkrachten zal aantreffen. Het is totaal voorspelbaar.” “Geen idee hoe ik de school veilig kan maken. Ik heb oudere leerkrachten die echt bang zijn.” Sommige directeurs beheersen dit politieke spel: “Het is altijd zo geweest.” Voor anderen is het een bittere pil. Hoe dan ook neemt de intensiteit toe. Het was even wat rustiger en overzichterlijker in de arena van schoolleiderschap. Nu voelt het terug als een dagdagelijkse overlevingsstrijd.

Leiderschap ontwikkel je door te groeien als mens. En we groeien als mens als we geconfronteerd worden met ontregelende gebeurtenissen en daarvan leren. Niet alleen bezig zijn met ‘hoe kom ik hier door?’ maar ook ‘hoe wil ik hier door komen?’ Mensen leren niet automatisch. Het helpt als we genoeg basisveiligheid en -gezondheid ervaren. Het helpt als we eerder open-minded zijn en omkunnen met onzekerheid. Daardoor verdragen we emotioneel beter de processen van voortschrijdend inzicht. Het helpt ook als we zelfvertrouwen ontwikkeld hebben en weten dat crisissen ook oefeningen in helderheid en loutering zijn.

Het helpt als we op goede gewoontes kunnen terugvallen die ons mentaal-emotioneel gezond houden. De meeste zijn gekend: bewegen, tijd offline, rustmomenten alleen. Ook belangrijk zijn reflectieve praktijken zoals mediteren, een dagboek bijhouden, creatief uitdrukking geven aan onze individuele ervaring, blijven deelnemen aan opleidingsmomenten. Meer bewust op onze plek van kracht staan. De eigen kwetsbaarheid erkennen en hulp vragen. Relaties onderhouden die ons versterken. Zelfzorg gaat hand in hand met het kunnen blijven zorgen voor anderen. Overeind blijven vandaag betekent de ontwikkelruimte open houden.

De maatschappij staat op veel manieren in brand. De stresstest geldt voor elke gemeenschap en de samenleving als geheel. De kans is reëel dat conflict, uitsluiting, onderdrukking, harde concurrentie en individualisme zullen toenemen. De uitkomst zal afhangen van de keuzes die mensen maken: ‘Hoe wil ik hier uit komen? Welke lessen trek ik? Wat wil ik betekenen?’ Het is verleidelijk om te speculeren over de toekomst, maar identiteitsverandering zit vooral in toewijding en dagelijkse actie. De schouders rechten tegen onzin. Nee zeggen. Stoppen met wat niet langer past of goed aanvoelt. Niet toevoegen aan agressie. De emotionele besmetting niet voeden. Nieuwe dingen doen, experimenten opzetten die kloppen met onze morele intuïtie. De bestaande ‘islands of sanity’ versterken. De schouders mee zetten onder nieuwe, positieve samenwerkingen.

Checking in. Allemaal aan boord.

gedeeldleiderschap

De voorbije twee dagen gingen 12 schooldirecteurs verder op pad naar gedeeld leiderschap. Na meer persoonlijk werk over eigen schoolleiderschap stond nu gedeeld leiderschap in groepen op de agenda: welke groepen zijn er in een school? Wat hebben ze nodig? Hoe richt je ze in? Succes van organisaties onder hoogspanning hangt af van sterke groepen. Niet zozeer gesloten groepen met een redelijk primair ‘ons kent ons’ vertrouwen, maar open groepen van autonome professionals die elkaar vertrouwen omdat ze dezelfde missie en waarden onderschrijven, omdat ze horen tot een sterke gemeenschap.

Wat is het geheim van sterk groepswerk? Edmondson heeft het over psychologische veiligheid in ‘teaming on the fly‘ en ‘fearless organizations’. Brené Brown heeft het over moedige gesprekken en omkunnen met kwetsbaarheid in ‘dare to lead’. Ook Rozovsky heeft het in haar onderzoek naar succesvolle teams in Google over psychologische veiligheid. Zij ontdekte dat in sterke groepen iedereen evenveel aan het woord komt en er een gedeelde norm is om rekening te houden met elkaar. Iedereen blijft aan boord. Niemand wordt gedropt.

Hoe doe je dat? Bij voorbeeld met een check in. Iedereen komt even aan het woord en stapt zo bewust in de bijeenkomst. Het zorgt voor meer bewust aanwezig zijn en meer gedeeldheid in het groepswerk dat er te doen is. Eenvoudiger gezegd dan gedaan. De schooldirecteurs die het probeerden tijdens de tweedaagse moesten over een drempel stappen. Welke vraag stel je dan? Gaan de mensen dat niet raar vinden? Wat moet je doen als iemand niet wil antwoorden? Of iemand antwoordt heel emotioneel? Is dat nu echt allemaal nodig? Dit soort vragen beantwoorden, wordt deel van het leiderschapswerk dat te doen is als schoolleider. De kunst om ‘kampvuren’ te maken, zoals Kramer & Braun beschrijven in hun nieuwste boek ‘Building tribes’. Scholen zijn gemeenschappen. Gemeenschappen hebben kampvuren nodig en leiders die het vuur aan de gang houden.

“Moet het nu echt allemaal zo ingewikkeld worden? Ik ben meer een nuchter type.” maakte een deelnemer zich bezorgd. “Mja,” was het antwoord. “Als je sterke groepen wil op school dan moet het menselijke ook op de agenda. En dat is, zeker in het begin, onwennig en moeilijk. Daarom ook de link met moed.” Elke klas is een groep. Er zijn vakgroepen, leerkrachtenteams, schoolteams, allerlei raden en werkgroepen. De opdracht voor de schoolleider is dan ook om visie te ontwikkelen en competenter te worden in het leiden van groepen om zo tot meer gedeeld leiderschap te komen. En dan gaat het niet alleen over coachend werk. Groepen hebben eerst en vooral richting & structuur, duidelijke rollen en procedures nodig om goed te functioneren. De rol van schoolleider als architect van groepen. Groepen zullen niet goed functioneren als de ‘waarom’ niet duidelijk is voor de groep en als ze niet ingebed zijn in een cultuur van samenwerken als autonome professionals.

Checking out.

PS: wil je meer weten over de kunst van checking in: klik hier.

Onderweg naar gedeeld leiderschap

20180920_160432Deze week startte het pad naar gedeeld leiderschap voor 14 schooldirecteurs. In plaats van inhoudelijk losstaande opleidingsdagen koos deze groep voor een traject met duidelijke doelstellingen en opbouw rond het idee van gedeeld leiderschap. Moedig, want het vraagt meer persoonlijke betrokkenheid, inzet en energie. We begonnen in een cirkel, het symbool van samenwerken op voet van gelijkwaardigheid. En we bespraken zorgvuldig de ‘hopes’ en ‘fears’ over het traject en toonden zo de kracht van iedereen ‘stem’ geven, zeker ook de meest kritische of tegendraadse en zo als groep engagement te nemen. Door ook een uitgebreide nulmeting te doen over gedrag en houding en leiderschap toonden we ons engagement om evidence based te werken. In de namiddag verkenden we ‘beelden over leiderschap’ in de groep. Is een leider iemand die de antwoorden heeft en duidelijkheid kan brengen? Of eerder iemand die inspireert en motiveert? Of is iedereen een leider en zit het meer in de groep? Wat we denken over leiderschap bepaalt hoe we ons gedragen tegenover onze leider en wat we verwachten van medewerkers. Als check out vroegen we de groep hoe ze erbij zaten: “goed begonnen. Ik heb honger” “goesting” “benieuwd naar het vervolg” “tempo wat laag op het einde” “getriggerd” “kijk uit naar het doorwerken op 1 thema” (x2) “hier moet ik over nadenken, inspirerend” “zoekend, wat onzeker, het gevoel besluipt me dat ik ouder word” “ik kan er mee aan de slag in het team, concreet,” “nieuwsgierig en goed dat er niet te veel theorie is”. De kop is er af. De toon is gezet. In leiderschapsontwikkeling maakt de zekerheid van het eigen gelijk plaats voor de veiligheid van het samen op zoek gaan. De volgende tweedaagse verkennen we “de kleren van de leider”: welke overtuigingen, motieven, kwaliteiten en waarden heb ik als schoolleider?

Meer informatie: contacteer Koen Marichal of Griet Peeraer