Hiërarchie, leiderschap en micro-politiek. 2. Wie groep zegt, zegt hiërarchie.

70253453_2494923093936819_3788532665448136704_n

("Dear", San Yuan and Peng Yu at the Venice Art Biennale)

Elke groep doet aan micro-politiek. Wie heeft het meeste invloed? Hoe worden de voordelen van invloed verdeeld? Hoe worden onvrede en frustratie over de onderlinge verhoudingen opgelost? Zeker in organisaties die de teugels van hiërarchie vieren zijn deze vragen schering en inslag. In 8 afleveringen laten we ons licht schijnen over hiërarchie in groepen: waarvoor is het nodig en hoe hou je hiërarchie gezond?

2. Wie groep zegt, zegt hiërarchie

Het maken en in stand houden van rangorde is wat mensen doen in groepen, net als eender welk zoogdier dat leeft in groepsverband. “To be human is to be engaged in power dynamics.”[i] In eender welke groep, in eender welke cultuur en in eender welk tijdperk stelt zich de vraag: “wie heeft wat te zeggen?” Groepen zonder status- of machtsverschillen bestaan niet[ii]. We hebben ook een zesde zintuig voor machts- en statusverschillen. We voelen heel goed en eensgezind aan wie het voor het zeggen heeft, wie wie steunt en hoe verhoudingen verschuiven[iii]. Hiërarchie is een onvermijdelijke realiteit in groepen[iv]. We hebben een aangeboren neiging tot hiërarchie[v] en bikkelen er hard en continu om. De rangorde beweegt voortdurend met elke nieuwkomer, vertrekker, nieuwe coalitie, en wanneer ze beweegt, beweegt ze voor iedereen…[vi], hoe hard we ook streven naar gelijkwaardigheid.

De functie van hiërarchie is wezenlijk voor groepen. Door disproportioneel macht en invloed toe te kennen aan enkelen, is er meer duidelijkheid over doelstellingen en prioriteiten. Conflicten worden op die manier ook vermeden. Er is minder overleg nodig en er kan sneller tot actie overgegaan worden. De hoger geplaatsten bewaken en motiveren groepsleden ook om zich in te zetten voor de groep en paal en perk te stellen aan ‘free riding’ of groepsondermijnend gedrag. Bovendien zorgt hiërarchie ervoor dat de groepsleden die zich het hardst inzetten daarvoor erkend en beloond worden [vii]. Naarmate samenwerking cruciaal is, is een duidelijke hiërarchie belangrijker. Dat is zo in kleine groepen zoals bv. in spoeddiensten, vliegtuigcrews, teamsport. Basketbal heeft grotere hiërarchische verschillen dan sporten die individueler zijn zoals bij voorbeeld baseball omdat het samenspel noodzakelijker is [viii]. Dat is ook zo in grote organisaties. Bedrijven zonder duidelijke hiërarchie vallen uiteen.

De voordelen van de hiërarchie vormen ook een risico. Doordat beslissingen meer afhangen van enkelen kan hiërarchie collectieve intelligentie in het gedrang brengen. Doordat conflicten vermeden worden, wordt dissidentie en diversiteit onderdrukt. Doordat coördinatie van bovenuit komt, is er minder initiatief vanuit de groep. Doordat motivatie samenhangt met status of macht, is motivatie lager bij laag gerangschikten, zeker als er geen mogelijkheid is tot promotie.

Wordt vervolgd. Deel 3: sociale status is een drug 

[i] Keltner (2007) in Bunderson, J. & Reagans, R. (2011). “Power, Status, and Learning in Organizations.” Organization Science 22(5), p. 15.

[ii] Magee, J., & Galinsky, A. (2008). Social hierarchy: The selfreinforcing nature of power and status. J. P. Walsh, A. P. Brief, eds. Academy of Management Annals. Routledge, Taylor, & Francis Group, Abingdon, UK, 351–398.

[iii] Anderson, C., & Brown, C. (2010). The functions and dysfunctions of hierarchy. Research in Organizational Behavior: An Annual Series of Analytical Essays and Critical Reviews, Vol 30. A. P. Brief and B. M. Staw. 30: 55-89.

[iv] Halevy, N., Chou, E., & Galinsky, A. (2011). “A functional model of hierarchy: Why, how, and when vertical differentiation enhances group performance.” Organizational Psychology Review 1(1): 32-52.

[v] Anderson, C. & Kennedy, J. (2012).

[vi] Bendersky, C., & Hays, N. (2012). “Status Conflict in Groups.” Organization Science 23(2): 323-340.

[vii] Onder andere Anderson, C. & Brown, C. (2010) en Halevy, N. et al. (2011), Anderson, C. & Kennedy, J. (2012).

[viii] Halevy, N., et al. (2011).

Hiërarchie, leiderschap en micro-politiek. 1. Over bonobo’s, bavianen en chimpansees

Swinguerra - Barbara Wagner and Benjamic de Burca

(Swinguerra, the Brazilian pavilion at the Venice Art Biennale, 
Barbara Wagner and Benjamic de Burca)

Welke mechanismen brengen narcistische en dominante leiders tot aan de top van de pikorde? Waarom kiezen groepen voor leiders die de groep in gevaar brengen? Los van die polariserende vragen worstelt elke groep met de thema’s macht, status en hiërarchie. Elke groep doet aan micro-politiek. Wie heeft het meeste invloed? Hoe worden de voordelen van invloed verdeeld? Hoe worden onvrede en frustratie over de onderlinge verhoudingen opgelost? Zeker in organisaties die de teugels van hiërarchie vieren zijn deze vragen schering en inslag. In 8 afleveringen laten we ons licht schijnen over hiërarchie in groepen: waarvoor is het nodig en hoe hou je hiërarchie gezond? Hiërarchie definiëren we daarbij breed als de verschillen in respect, aanzien en invloed die ontstaan tussen leden van een groep. Deze verschillen kunnen gebaseerd zijn op formeel toegekende macht, maar ook op informele erkenning van expertise, ervaring, uitstraling, netwerk. Belangrijk is dat het gaat om de perceptie, de beleving van de verschillen en niet noodzakelijk de realiteit[i].

1. Over bonobo’s, bavianen en chimpansees

Frans De Waal is glashelder in zijn laatste boek over het emotioneel leven van dieren en primaten in het bijzonder: “Like most primates, we are a hierarchical species.” [ii] Een hiërarchie is “a rank ordering of individuals along one or more socially important dimensions… typically power, status, leadership… formal or informal.”[iii] Alle groepsdieren ontwikkelen rangordes. Formeel of informeel. Strak of losjes. Gebaseerd op macht of op verdienste. En met het installeren en in stand houden van rangorde komt er gedoe: van onschuldig gevlei of plaagstootjes tot brute machtsstrijd. De Waal beschrijft hoe de hiërarchie bij bavianen tiranniek is. De rangorde is er strak en onderdrukkend. Ook bij chimpansees gaat het om macht, maar het leiderschap is minder autoritair. Integendeel. Het mannetje aan de top, het alfa-mannetje, is meestal de ‘healer-in-chief’[iv]. Hij biedt meer dan wie ook steun aan het groepslid in nood en is de grote verzoener in conflicten. Het alfa-mannetje geeft meer knuffels dan wie dan ook, terwijl het voor de rest de vrouwelijke chimpansees zijn die uitblinken in empathie en ‘grooming’. Tezelfdertijd gaat het er hard aan toe bij de chimpansees. De strijd om de topplek is permanent en hard. Soms op leven en dood. Chimpansees zijn net als mensen in staat om soortgenoten te vermoorden. Voortdurend zijn er coalities en opstanden. Mannetjes houden het dan ook niet lang vol aan de top. De vriendelijke, wijze alfa-mannetjes mogen na een verloren machtsstrijd in de groep blijven en blijven respect genieten. De autoritaire en onrechtvaardige alfa-mannetjes worden snel onttroond en verbannen. Dan zijn er nog de bonobo’s. Bij hen primeert liefde en ‘female power’ boven de macht. Ze ontwikkelen vrouwelijke hiërarchieën die meer gebaseerd zijn op ervaring dan op fysieke macht. Dat criterium zorgt er ook voor dat er minder strijd is om de hoogste plek. Conflicten worden opgelost met seks, niet met geweld en als mannetjes de macht claimen kijken ze de groep verenigde vrouwtjes in de ogen zonder kans op succes. Bonobo’s leven in open gemeenschappen: “chimpanzee communities in the forest engage in bloody battles, whereas bonobos enjoy happy picnics.”[v] Ze worden omschreven als xenofiel in tegenstelling tot andere xenofobische primatensoorten. Bonobo’s hebben ook neurologisch aantoonbaar meer empathie en zelfcontrole ontwikkeld, wellicht zelfs meer dan de mens. De link naar hiërarchisch gedrag bij de mens is snel gemaakt. Als diersoort is onze stamboom even oud als die van de bonobo’s en de chimpansees. Gaandeweg, en zeker naarmate we sedentair werden lijkt het mannelijk machtsprincipe het gehaald te hebben. De les van De Waal is dat leiderschap en hiërarchie geen kwestie is van het onderdrukken van onze ‘dierlijke instincten’. Integendeel. We kunnen van onze collega primaten best wel wat leren hoe zij conflicten oplossen en groepen leiden.

Wordt vervolgd. Deel 2: Wie groep zegt, zegt hiërarchie.

 

[i] Anderson, C. & Kennedy, J. (2012). Micropolitics: a new model of status hierarchies in teams. Looking back, moving forward: a review of group and team-based research (research on managing groups and teams). Bingley, Emerald Group Publishing Ltd. 15: 48-80.

[ii] De Waal, F. (2019). Mama’s last hug. Animale motions and what they tel lus about ourselves. New York: Norton & Company, p. 177.

[iii] Anderson, C., & Brown, C. (2010). The functions and dysfunctions of hierarchy. Research in Organizational Behavior: An Annual Series of Analytical Essays and Critical Reviews, Vol 30. A. P. Brief and B. M. Staw. 30, p. 47.

[iv] De Waal, F. (2019), p. 175.

[v] De Waal, F. (2019), p. 194.

Wind in de zeilen van gedeeld schoolleiderschap en een pluim

Schooldirecteurs staan onder zware druk, zoals het onderzoek van Geert Devos aantoont. Naar aanleiding van dit onderzoek investeerde de Vlaamse Overheid 500.000 EURO om vormingsinitiatieven in de verschillende koepels op te zetten om schooldirecteurs te versterken. Die initiatieven zijn nu aan de gang en werden op 28 mei tussentijds voorgesteld en besproken op een studiedag georganiseerd door het Departement Vorming & Onderwijs. De presentaties zijn hier (binnenkort) beschikbaar.

Eerder dan strikte verplichtingen of oplossingen op te leggen, werden de koepels uitgenodigd om te experimenteren en te onderzoeken. En dat doen ze ook volop. Elke koepel koos voor een traject met inhoudelijke inputs en vooral veel aandacht voor vertaling naar de praktijk, intervisie en kennisoverdracht naar de pedagogische begeleiders. Het Stedelijk en het Provinciaal Onderwijs zette in op de ontwikkeling van leergemeenschappen van schoolleiders om zo het stand alone directeurschap te doorbreken. Het Katholiek Onderwijs ontwikkelde een open aanbod rond vier thema’s: Kennis, Integriteit, Empowerment & Stabiliteit. OKO trok van 12 scholen de directeur, een bestuurder en een leerkracht in een bad van gedeeld leiderschap. Het Gemeenschapsonderwijs koos voor dezelfde formule van inhoudelijke inputs en begeleiding van de toepassing ervan.

Een pluim

Dankzij regelmatige bijeenkomsten van de betrokken actoren ontstaat er ook een collectiever leer- en visievormingsproces over het schoolleiderschap dat vandaag nodig is in het onderwijs. Dit maakt dit initiatief zo waardevol en verdient een pluim op de hoed van het departement Onderwijs en Vorming voor hun aanpak. Door de financiële en inhoudelijke impuls, maar vooral door het leerpoces te regisseren met onder meer projectbijeenkomsten, studiedagen, reflectiemomenten creëren ze een veilige ruimte om te proberen, te delen en te leren. Op die manier ontstaat gaandeweg een gedragen visie die de eigenheid van de koepels respecteert en tezelfdertijd samenhorigheid versterkt. Tijdens de studiedag ontstond er alvast enthousiasme tussen de betrokken partijen om zo’n collectieve reflectie ook na afloop van het project in oktober verder te blijven organiseren.

Over poortwachters…

Een deel van de samenhang in de initiatieven laat zich verklaren door twee piketten die bij aanvang in de grond gezet werden: poortwachterschap en gedeeld leiderschap. Poortwachterschap gaat over het vermogen van schooldirecteurs om verwachtingen en uitdagingen te vertalen naar de eigen school(context) en deze te filteren en af te bakenen, zodat het schoolteam haar werk met de leerlingen optimaal kan opnemen. Gedeeld leiderschap gaat over het verdelen van leiderschapstaken in een team, eerder dan te centraliseren in een functie. De vaagheid van beide begrippen laat toe dat niemand echt tegen kan zijn en dat tezelfdertijd ieder er zijn eigen ding mee kan doen. Het bewijst de retorische kracht van de notie ‘gedeeld leiderschap’. Zie ook hier.

Tijdens de studiedag ontstond er consensus over het belang van schoolleiders met focus, visie, strategisch vermogen. De tijd is voorbij dat de schooldirecteur de buitenwereld kan ‘ondergaan’ en alle verwachtingen zo goed mogelijk beantwoorden. Zij of hij heeft een transparante agenda en zelfsturend vermogen te ontwikkelen die perspectief geeft en houvast creëert voor alle schoolactoren. Een school zonder duidelijke visie wordt speelbal en zorgt intern voor verdeeldheid en hoogspanning. Misschien is het woord ‘poortwachter’ misleidend omdat het ook beelden oproept van kastelen, bruggen ophalen, zelfbescherming, terwijl de opdracht juist is om zich niet af te sluiten van de omgeving en te leren functioneren in grotere groepen van scholen en in nauwere verbinding met samenleving. In combinatie met ‘gedeeld leiderschap’ werkt het wel. Een duidelijke visie is een randvoorwaarde voor gedeeld leiderschap. Enkel wanneer er onderlinge eensgezindheid is over een collectieve betrachting wordt leiderschap delen nuttig en mogelijk. Of anders gezegd: een gedeeld engagement laat toe om leiderschap te delen én op een gezonde manier poortwachter te zijn die zelfbescherming overstijgt.

in een tentenkamp

Iets concreter. Stand alone werken als school is bijna geen optie niet meer om met de veelheid van uitdagingen om te kunnen. Scholen dienen zich te groeperen en samen te werken in grotere verbanden. Dit lukt als de gedeeldheid minimalistisch blijft en dus eigenheid als school mogelijk blijft. Zodra het bovenschoolse niveau invloed wil maximaliseren verandert het tentenkamp in een hiërarchisch paleis en zal gaandeweg meer en meer sturing en controle de scholen verzwakken, ontmoedigen en zo bezield onderwijs onmogelijk maken. Hiërarchie stimuleert onderlinge competitie omdat het verdeelt en heerst. Als de ziekte gebrek aan samenwerking is, dan is hiërarchie niet het juiste antwoord.

Anderzijds zullen die scholen moeten leren samenwerken in dat grotere geheel. De minimale gedeeldheid is dwingend, niet vrijblijvend. Dit is meer een kwestie van cultuur dan structuur: de wil om rekening te houden met elkaar vanuit het besef én gevoel van ‘samen kunnen we meer’. Een mooi voorbeeld was het samen opzetten van een rekruteringsevenement. Of ook faciliteren van interne mobiliteit, poolvorming rond specifieke competenties….Minimale gedeeldheid kan er ook in bestaan dat scholen sterke service centers krijgen om ontlast te worden van technisch-administratief werk. Laat dus de netwerklogica primeren. Een tentenkamp vraagt een heel ander leiderschap dan een paleis. Bij voorbeeld schooldirecteurs die rollen opnemen tussen en boven scholen opnemen om zo afstemming, empathie, verbinding te stimuleren.

Gedeeld leiderschap is wetenschappelijk gezien een teameigenschap, geen organisatietheorie. Het betekent dat in een groep of team meerderen een leidende rol mogen en kunnen uitoefenen. Dit leren denken in termen van leiderschapsrollen, in functie van de prioriteiten en omstandigheden verheft leiderschap tot een meer collectieve inspanning. De opties zijn legio: zelforganiserende teams, klassenraden of vakgroepen met twee leiderrollen, 1 voor de inhoud en 1 voor het proces die daarvoor kort opgeleid worden om dat methodisch te doen. Een pool van interne professionals een teaminterventie kunnen faciliteren. Leerlingen die opgeleid worden om een steward rol op te nemen op de speelplaats. Een upgrade van leerlingenraden, schoolraden, ouderraden om de democratische cultuur van een school te versterken. Schoolbesturen die minder ‘van bovenuit’ en ‘op afstand’ leiden, maar actiever initiëren en leiden. In kaart brengen van alle tijdelijke rollen en mandaten die er in een school op te nemen zijn en die gelijkwaardiger en transparanter verdelen over leerkrachten met ook duidelijkheid over verwachtingen en duur van het mandaat.

Poortwachterschap en gedeeld leiderschap zijn gemakkelijk weg te zetten met sceptische commentaren of dooddoeners. Zoals vaak in vernieuwingsprocessen: de vernieuwers hebben geen uitleg nodig en behoudsgezindheden gebruiken elke uitleg om hun eigen gelijk te versterken. Dit kan dramatisch zijn op schoolniveau. Een schooldirecteur kan vanuit defensief poortwachterschap elke kans op gedeeld leiderschap blokkeren. Het kan ook polariseren op grote schaal met oplossingen die van boven opgedrongen worden en ontaarden in politieke strijd. Dus nogmaals: een pluim op de hoed van het departement onderwijs en vorming. Door er een collectief leerproces van te maken valt de nood weg om te polariseren en krijgen vernieuwers wind in de zeilen. Een mooi voorbeeld van systemisch leiderschap.

Checking in. Allemaal aan boord.

gedeeldleiderschap

De voorbije twee dagen gingen 12 schooldirecteurs verder op pad naar gedeeld leiderschap. Na meer persoonlijk werk over eigen schoolleiderschap stond nu gedeeld leiderschap in groepen op de agenda: welke groepen zijn er in een school? Wat hebben ze nodig? Hoe richt je ze in? Succes van organisaties onder hoogspanning hangt af van sterke groepen. Niet zozeer gesloten groepen met een redelijk primair ‘ons kent ons’ vertrouwen, maar open groepen van autonome professionals die elkaar vertrouwen omdat ze dezelfde missie en waarden onderschrijven, omdat ze horen tot een sterke gemeenschap.

Wat is het geheim van sterk groepswerk? Edmondson heeft het over psychologische veiligheid in ‘teaming on the fly‘ en ‘fearless organizations’. Brené Brown heeft het over moedige gesprekken en omkunnen met kwetsbaarheid in ‘dare to lead’. Ook Rozovsky heeft het in haar onderzoek naar succesvolle teams in Google over psychologische veiligheid. Zij ontdekte dat in sterke groepen iedereen evenveel aan het woord komt en er een gedeelde norm is om rekening te houden met elkaar. Iedereen blijft aan boord. Niemand wordt gedropt.

Hoe doe je dat? Bij voorbeeld met een check in. Iedereen komt even aan het woord en stapt zo bewust in de bijeenkomst. Het zorgt voor meer bewust aanwezig zijn en meer gedeeldheid in het groepswerk dat er te doen is. Eenvoudiger gezegd dan gedaan. De schooldirecteurs die het probeerden tijdens de tweedaagse moesten over een drempel stappen. Welke vraag stel je dan? Gaan de mensen dat niet raar vinden? Wat moet je doen als iemand niet wil antwoorden? Of iemand antwoordt heel emotioneel? Is dat nu echt allemaal nodig? Dit soort vragen beantwoorden, wordt deel van het leiderschapswerk dat te doen is als schoolleider. De kunst om ‘kampvuren’ te maken, zoals Kramer & Braun beschrijven in hun nieuwste boek ‘Building tribes’. Scholen zijn gemeenschappen. Gemeenschappen hebben kampvuren nodig en leiders die het vuur aan de gang houden.

“Moet het nu echt allemaal zo ingewikkeld worden? Ik ben meer een nuchter type.” maakte een deelnemer zich bezorgd. “Mja,” was het antwoord. “Als je sterke groepen wil op school dan moet het menselijke ook op de agenda. En dat is, zeker in het begin, onwennig en moeilijk. Daarom ook de link met moed.” Elke klas is een groep. Er zijn vakgroepen, leerkrachtenteams, schoolteams, allerlei raden en werkgroepen. De opdracht voor de schoolleider is dan ook om visie te ontwikkelen en competenter te worden in het leiden van groepen om zo tot meer gedeeld leiderschap te komen. En dan gaat het niet alleen over coachend werk. Groepen hebben eerst en vooral richting & structuur, duidelijke rollen en procedures nodig om goed te functioneren. De rol van schoolleider als architect van groepen. Groepen zullen niet goed functioneren als de ‘waarom’ niet duidelijk is voor de groep en als ze niet ingebed zijn in een cultuur van samenwerken als autonome professionals.

Checking out.

PS: wil je meer weten over de kunst van checking in: klik hier.

“The credit belongs to the man who is actually in the arena”

foto eerste expertdag

Gisteren was het zover. Telkens een bestuurder, een leerkracht en een directeur van twaalf scholen uit de koepels VOOP, FOPEM, IPCO & Steinerscholen verzamelden zich in de Landwijzer voor de eerste dag van het traject ‘Professionalisering van het onderwijs’. Op het menu: authenticiteit als schoolleider.

Niet de gemakkelijkste opdracht, merkte ik ook voor mezelf in de aanloop naar de dag. Hoe neem je een grote groep die elkaar nog niet goed kent van bij de start mee in de meer persoonlijke dimensie van leiderschap? Welke oefeningen kan je hen laten doen om duidelijk te maken dat leiderschap ook een binnenkant heeft, en leiderschap ontwikkelen meer is dan leren hoe je andere mensen in beweging kunt brengen of een groep of proces kunt organiseren? Is het überhaupt wel de juiste keuze om in zo’n kort tijdsbestek en met zo’n grote groep de binnenkant van leiderschap op de agenda te zetten? En dan nog van bij de start… Ook met ervaring en expertise blijven de vragen open.  Er is geen ‘right thing to do’. Ook de druk en verwachtingen blijven. De dag was aangekondigd als “expertdag” en ik was de expert van dienst.

“It is not the critic who counts; not the man who points out how the strong man stumbles, or where the doer of deeds could have done them better.  The credit belongs to the man who is actually in the arena, whose face is marred by dust and sweat and blood; who strives valiantly; who errs, who comes short again and again, because there is no effort without error and shortcoming….” , sprak Theodore Roosevelt in 1910 tijdens een speech aan de Sorbonne over burgerschap in een republiek. “In de arena staan” is het thema van het nieuwste boek van Brené Brown “Daring to lead” over moed en kwetsbaarheid.  Het was ook de leidende gedachte van de eerste dag. Leiders staan dag na dag in de arena en komen daar ook zichzelf tegen: emoties, hardnekkige overtuigingen, twijfels. Constructief leren omgaan met dat “innerlijk theater”, zoals Kets De Vries dat zo mooi noemde, is een hefboom voor meer invloed en impact in de arena.

Hoe je dat doet? Tijdens de expertdag gebruikten we ACT als kapstok: bewust worden, aanvaarden en toewijden. Dag na dag in de arena staan vraagt ten eerste bewustzijn, ook van de binnenkant. In volle aanwezigheid zien, horen, voelen, begrijpen. Het vraagt ook aanvaarden, laten zijn. Niet op alles reageren. Niet aan elke verwachting willen voldoen. Niet meegesleept worden door emoties. En tenslotte vraagt het gevoel van richting, roeping, focus, bij voorbeeld vanuit waarden. Samen zorgt dit voor helderheid van handelen. De worsteling blijft. De vragen blijven open. En tezelfdertijd is er meer innerlijke kracht, meer impact.

Tijdens de dag gingen we aan de slag met een zelfbeoordeling over het moedige leiderschap dat Brown beschrijft en bepaalden we aan de hand van een ‘connecting the dots‘ oefening de eigen waarden. Over de uitkomsten van de oefeningen gingen de deelnemers met elkaar in gesprek. Tot slot gaven we de deelnemers de opdracht om met ACT-oefeningen te experimenteren. Rond die experimenten organiseren we intervisiemomenten. Op dat moment zal duidelijk worden of de ‘expert’dag zinvol geweest is en bijgedragen heeft tot de versterking van schoolleiderschap.

“Hoe was het?” vroeg mijn vrouw toen ik thuis kwam. Ze wist dat ik hard gewerkt had aan de dag, dat ik er van wakker gelegen had. “Ik weet het niet. Moeilijk in te schatten of ik nu het juiste gedaan heb,” antwoordde ik naar gewoonte. “Juist,” zei ze. “Het is wat het is, zegt de liefde”. “Yep”. Ik droom het soms wel anders. Dat ik in staat zou zijn om met minder creatieve en emotionele investering zo’n sessie te leiden. Dat ik niet aan mezelf twijfel op voorhand en met een gevoel van zekerheid en vertrouwen in de arena kan stappen. Tezelfdertijd is het wie ik ben, wat ik doe en ook wat ik wil doen. Leiderschap is een creatieve, constructieve en dagdagelijkse worsteling. Het belang van authenticiteit in leiderschap, nietwaar?

 

Zoveel werk te doen aan gedeeld leiderschap

Van paleis tot tentDeze week is het boek ‘Naar gedeeld leiderschap’ verschenen bij PelckmansPro, het resultaat van 4 jaar onderzoek in een 12-tal organisaties. Je vindt er hier alle informatie over.

Het is vanuit dit onderzoekswerk dat we scholen willen ondersteunen in hun leiderschapsvraagstukken. De voorbije twee dagen waren we aan de slag met een groep van 14 coördinerende directeurs die samen 116 scholen leiden. Twee opmerkelijke vaststellingen. Ten eerste de grote vraag naar inhoud. ‘Vertel ons wat we moeten doen,’ als basishouding. En uiteraard, als we dan vertellen wat ze moeten doen komen er veel argumenten waarom het niet kan. Leiderschap hier betekent leren in actie gaan zonder gevoel van duidelijkheid en zekerheid. Ten tweede de nood aan groepsvorming en duidelijkheid over wie de lakens uitdeelt. Zelfs al is de opdracht zonneklaar om als een open team samen te werken zonder hiërarchie, toch is er de drang om een gesloten groep te maken, een wij-zij te creëren en duidelijkheid te hebben over wie de leider van de groep is. Leiderschap hier betekent leren alleen staan in je leiderschapsopdracht en omkunnen met wisselende sociale dynamieken en onduidelijke verhoudingen.

Ook deze week kreeg OKO, de koepel van de kleine onderwijsverstrekkers, groen licht om een traject te organiseren rond gedeeld leiderschap. Ook hier is de opzet complex: per school een driespan creëren met de directeur, een leerkracht en de begeleider, deze in collectieve sessies inspireren en aan het werk zetten en tijdens intervisies binnen hun scholengroep de voortgang in gedeeld leiderschap bespreken en overdragen aan andere scholen. Vanuit Stalla zorgen we voor werk- en inspiratiemateriaal.

Kortom: veel gedeeld leiderschapswerk aan de winkel of, beter gezegd, in het onderwijs.

Wil je meer weten? Contacteer ons. 

Onderweg naar gedeeld leiderschap

20180920_160432Deze week startte het pad naar gedeeld leiderschap voor 14 schooldirecteurs. In plaats van inhoudelijk losstaande opleidingsdagen koos deze groep voor een traject met duidelijke doelstellingen en opbouw rond het idee van gedeeld leiderschap. Moedig, want het vraagt meer persoonlijke betrokkenheid, inzet en energie. We begonnen in een cirkel, het symbool van samenwerken op voet van gelijkwaardigheid. En we bespraken zorgvuldig de ‘hopes’ en ‘fears’ over het traject en toonden zo de kracht van iedereen ‘stem’ geven, zeker ook de meest kritische of tegendraadse en zo als groep engagement te nemen. Door ook een uitgebreide nulmeting te doen over gedrag en houding en leiderschap toonden we ons engagement om evidence based te werken. In de namiddag verkenden we ‘beelden over leiderschap’ in de groep. Is een leider iemand die de antwoorden heeft en duidelijkheid kan brengen? Of eerder iemand die inspireert en motiveert? Of is iedereen een leider en zit het meer in de groep? Wat we denken over leiderschap bepaalt hoe we ons gedragen tegenover onze leider en wat we verwachten van medewerkers. Als check out vroegen we de groep hoe ze erbij zaten: “goed begonnen. Ik heb honger” “goesting” “benieuwd naar het vervolg” “tempo wat laag op het einde” “getriggerd” “kijk uit naar het doorwerken op 1 thema” (x2) “hier moet ik over nadenken, inspirerend” “zoekend, wat onzeker, het gevoel besluipt me dat ik ouder word” “ik kan er mee aan de slag in het team, concreet,” “nieuwsgierig en goed dat er niet te veel theorie is”. De kop is er af. De toon is gezet. In leiderschapsontwikkeling maakt de zekerheid van het eigen gelijk plaats voor de veiligheid van het samen op zoek gaan. De volgende tweedaagse verkennen we “de kleren van de leider”: welke overtuigingen, motieven, kwaliteiten en waarden heb ik als schoolleider?

Meer informatie: contacteer Koen Marichal of Griet Peeraer