Do’s en don’ts in verandering van scholen

riley tevredenIn het boekje “Kroniek van de master integraal leiderschap” zingt Catrien Mesman de lof van schoolleiderschap. Catrien stond mee aan de wieg van die opleiding in schoolleiderschap in 2001 vanuit het Centrum voor Nascholing Amsterdam. Ze schetst een mooi beeld hoe schoolleiderschap door de jaren heen gevormd is en hoe persoonlijke ontwikkeling en managementkennis van zaken daartoe vervlochten zijn. CNA ging in 2003 samen met ESAN, dat sinds 1994 schoolleiders opleidde.  En sinds 2016 is er de fusie met de Nederlandse School voor Onderwijsmanagement NSO. Samen vormen ze de leiderschapsacademie met 2 masteropleidingen in het aanbod en een waaier van vormingen voor schoolleiders op alle niveaus. Nederland bundelt de krachten om schoolleiders professioneel op te leiden.

“We hebben geen  specifieke visie op onderwijs. We leren onze studenten kritisch nadenken en een visie over hun school ontwikkelen,” leidde directeur Bart Schipmölder het eerste congres van de leiderschapsacademie in. Meer dan 200 docenten, alumni, geïnteresseerden verzamelden zich in Amsterdam rond het kampvuur om het te hebben over ‘metamorfose’. Ook in Nederland is de nood aan onderwijsvernieuwing groot. Schaalvergroting, onderwijskwaliteit onder druk, diversiteit, digitalisering, bureaucratie… nopen tot zelfreflectie en aanpassing. Hans Vermaak was dan ook perfect gecast als centrale spreker om het te hebben over de kunst van veranderen.

“Een goede verandering is morsig en klooiig,” zette Vermaak de toon. “Dat is wat ik door de jaren heen geleerd heb.” Veranderaars staan in de arena en in de arena is het een gewoel. Dit betekent niet dat veranderingen aan het toeval overgelaten moeten worden. Integendeel. In een uurtje tijd gaf Vermaak zeer concrete, heldere en tezelfdertijd doorleefde do’s en dont’s over leiderschap van verandering. Centraal stond het onderscheid tussen eerder top down of meer bottom up. Top down veranderingen vertrekken vanuit macht of vanuit deskundigheid. Bij bottom up gaat het om motivatie/inspiratie, lerende processen of compleet vanuit een wit blad. “Top down wint het als er onduidelijkheid is over de gewenste verandering. Maar een goede verandering zet ook in op bottom up.” Of anders gezegd: het is de taak van de leiders met macht of de experten om ook voor bottom up ruimte te creëren. Maar wel op een slimme manier.

Top down? “Doe het expertmatig, fair en dun”

Als een verandering planmatig kan gebeuren is bottom up dynamiek minder nodig en zelfs onwenselijk. “Doe het netjes, expertmatig, begrens het,” pleitte Vermaak voor de aanpak van bij voorbeeld structuurveranderingen, ICT-projecten, fusies. “Wees fair, betracht zorg, creëer geen overspannen verwachtingen. De meeste fusies zijn 1+1=1. De grote eet de kleine op. Zit dan ook niet te zeggen dat iedereen zal winnen bij de fusie, dat de samenwerking beter zal lopen, de sfeer beter zal zijn.” “Een duidelijk aandachtspunt voor schoolleiders”, betoogde Vermaak verder. “Ze zijn gemakkelijk geneigd om iedereen te mobiliseren, inspraak te geven. Maar zelfstandige professionals zijn niet geïnteresseerd om mee te werken aan zaken als beleid, bestuur of structuren. Die dingen moeten gewoon goed genoeg zijn. Ze zullen er toch altijd over klagen. Verwacht dan ook geen applaus voor dit soort verandering.” De parallel met leiderschap is helder. Leiders moeten niet noodzakelijk de grote inspiratoren te zijn, zeker niet in contexten met zelfstandige professionals. Hun opdracht is vooral een goed genoeg context te creëren en zo te empoweren.

Bottom up? “Doe het samen, dik en steeds beter”

Taaie veranderingen werken anders. Wanneer het eindpunt van de verandering onduidelijk is en ook de weg ernaar toe, dan is de enige optie om de diepte in te gaan, mensen samen, lokaal, in de praktijk te laten experimenteren. “Presteren over de muren heen, het installeren van een kwaliteitscultuur of ook vernieuwing van de basisprocessen, dat kan enkel traag, in kleine stappen, al doende gebeuren. Hier wil je als leider moeilijk over doen: geen quick wins, geen roll-outfantasiëen, niet van bovenuit maar wel zeer uitdagend.” Ook hier was Vermaak heel helder over. Grote veranderingen gebeuren lokaal, door gewone mensen in het dagdagelijkse. “Omvang en diepgang gaan niet samen. Het is een vloot van kleine veranderingen. Vermijdt ideëen als ‘opschalen, uitrollen, implementeren’. Creëer als leider een context tussen burn-out en bore-out. Werk op het randje van de frustratie’. Vertaald naar de context van leerkrachten als professionals: deze worden warm van hun vakgebied, inhoudelijke ontwikkelingen en hun peergroep. Daar dienen schoolleiders op te sturen en uitdagend te zijn. Dat veranderen kan enkel met en door hen. Niet van bovenuit.

Vermaak eindigde met een oproep om veranderingswerk te democratiseren. “Vroeger keken we te veel naar de verandermanagers om de verandering te leiden. Dit blijft voor een stuk hun opdracht. Tezelfdertijd is het belangrijk om anderen in positie te brengen, hen op te rekken, uit te dagen, te bevragen op vlak van verandering.” Hetzelfde maken we mee in leiderschap. Schooldirecteurs moeten zelf ook nog hun deel van het leiderschapswerk doen, maar tezelfdertijd anderen tot leiderschap oproepen en dat coachen. Dit is leiderschap van hogere orde. Aan de top van  organisaties hebben we leiders nodig die ‘dun, fair en expertmatig’ leiden en tezelfdertijd ruimte creëren voor “samen, dik en steeds beter” zonder daar zelf veel plaats in in te nemen.

Zonder liefde gaat het niet

In haar boekje rijgt Catrien Mesman anecdotes, beschouwingen en getuigenissen aaneen om te tonen hoe NSO-CNA schoolleiderschap ontwikkelt. Centraal staat de vervlechting van persoonlijke en ambachtelijk leiderschap. Het eerste ontwikkelt zich ‘morsig & klooiig’, zoals Vermaak het zo treffend formuleerde. Het tweede kan best top down, expertmatig aangebracht worden. Beiden samen vragen een onderzoekende houding: de bereidheid om eigen oordeel op te schorten en onzekerheid te verdragen, om eigen veronderstellingen te funderen, om deskundigheid op prijs te stellen en zaken systematisch te bevragen en benaderen vanuit verschillende perspectieven. Nooit af dus en dat vraagt veel liefde, zoals Mesman ook besluit in haar liefdevolle Kroniek. Mesman werd in de bloemetjes gezet tijdens het congres. Schipmölder begon met een filmpje toen hij 7-8 jaar was. Een alumna bracht haar persoonlijk verhaal van schoolleiderschap. De 14-jarige Riley Tevreden zong heerlijk. Er was lekker gebak en overal trossen ballonnen. Er waren tien parallelle workshops over de meest diverse onderwerpen. Heel Stalla gedaan. En voor wie nieuwsgierig is naar het volledig verslag, dat vind je hier.

“The credit belongs to the man who is actually in the arena”

foto eerste expertdag

Gisteren was het zover. Telkens een bestuurder, een leerkracht en een directeur van twaalf scholen uit de koepels VOOP, FOPEM, IPCO & Steinerscholen verzamelden zich in de Landwijzer voor de eerste dag van het traject ‘Professionalisering van het onderwijs’. Op het menu: authenticiteit als schoolleider.

Niet de gemakkelijkste opdracht, merkte ik ook voor mezelf in de aanloop naar de dag. Hoe neem je een grote groep die elkaar nog niet goed kent van bij de start mee in de meer persoonlijke dimensie van leiderschap? Welke oefeningen kan je hen laten doen om duidelijk te maken dat leiderschap ook een binnenkant heeft, en leiderschap ontwikkelen meer is dan leren hoe je andere mensen in beweging kunt brengen of een groep of proces kunt organiseren? Is het überhaupt wel de juiste keuze om in zo’n kort tijdsbestek en met zo’n grote groep de binnenkant van leiderschap op de agenda te zetten? En dan nog van bij de start… Ook met ervaring en expertise blijven de vragen open.  Er is geen ‘right thing to do’. Ook de druk en verwachtingen blijven. De dag was aangekondigd als “expertdag” en ik was de expert van dienst.

“It is not the critic who counts; not the man who points out how the strong man stumbles, or where the doer of deeds could have done them better.  The credit belongs to the man who is actually in the arena, whose face is marred by dust and sweat and blood; who strives valiantly; who errs, who comes short again and again, because there is no effort without error and shortcoming….” , sprak Theodore Roosevelt in 1910 tijdens een speech aan de Sorbonne over burgerschap in een republiek. “In de arena staan” is het thema van het nieuwste boek van Brené Brown “Daring to lead” over moed en kwetsbaarheid.  Het was ook de leidende gedachte van de eerste dag. Leiders staan dag na dag in de arena en komen daar ook zichzelf tegen: emoties, hardnekkige overtuigingen, twijfels. Constructief leren omgaan met dat “innerlijk theater”, zoals Kets De Vries dat zo mooi noemde, is een hefboom voor meer invloed en impact in de arena.

Hoe je dat doet? Tijdens de expertdag gebruikten we ACT als kapstok: bewust worden, aanvaarden en toewijden. Dag na dag in de arena staan vraagt ten eerste bewustzijn, ook van de binnenkant. In volle aanwezigheid zien, horen, voelen, begrijpen. Het vraagt ook aanvaarden, laten zijn. Niet op alles reageren. Niet aan elke verwachting willen voldoen. Niet meegesleept worden door emoties. En tenslotte vraagt het gevoel van richting, roeping, focus, bij voorbeeld vanuit waarden. Samen zorgt dit voor helderheid van handelen. De worsteling blijft. De vragen blijven open. En tezelfdertijd is er meer innerlijke kracht, meer impact.

Tijdens de dag gingen we aan de slag met een zelfbeoordeling over het moedige leiderschap dat Brown beschrijft en bepaalden we aan de hand van een ‘connecting the dots‘ oefening de eigen waarden. Over de uitkomsten van de oefeningen gingen de deelnemers met elkaar in gesprek. Tot slot gaven we de deelnemers de opdracht om met ACT-oefeningen te experimenteren. Rond die experimenten organiseren we intervisiemomenten. Op dat moment zal duidelijk worden of de ‘expert’dag zinvol geweest is en bijgedragen heeft tot de versterking van schoolleiderschap.

“Hoe was het?” vroeg mijn vrouw toen ik thuis kwam. Ze wist dat ik hard gewerkt had aan de dag, dat ik er van wakker gelegen had. “Ik weet het niet. Moeilijk in te schatten of ik nu het juiste gedaan heb,” antwoordde ik naar gewoonte. “Juist,” zei ze. “Het is wat het is, zegt de liefde”. “Yep”. Ik droom het soms wel anders. Dat ik in staat zou zijn om met minder creatieve en emotionele investering zo’n sessie te leiden. Dat ik niet aan mezelf twijfel op voorhand en met een gevoel van zekerheid en vertrouwen in de arena kan stappen. Tezelfdertijd is het wie ik ben, wat ik doe en ook wat ik wil doen. Leiderschap is een creatieve, constructieve en dagdagelijkse worsteling. Het belang van authenticiteit in leiderschap, nietwaar?

 

Zoveel werk te doen aan gedeeld leiderschap

Van paleis tot tentDeze week is het boek ‘Naar gedeeld leiderschap’ verschenen bij PelckmansPro, het resultaat van 4 jaar onderzoek in een 12-tal organisaties. Je vindt er hier alle informatie over.

Het is vanuit dit onderzoekswerk dat we scholen willen ondersteunen in hun leiderschapsvraagstukken. De voorbije twee dagen waren we aan de slag met een groep van 14 coördinerende directeurs die samen 116 scholen leiden. Twee opmerkelijke vaststellingen. Ten eerste de grote vraag naar inhoud. ‘Vertel ons wat we moeten doen,’ als basishouding. En uiteraard, als we dan vertellen wat ze moeten doen komen er veel argumenten waarom het niet kan. Leiderschap hier betekent leren in actie gaan zonder gevoel van duidelijkheid en zekerheid. Ten tweede de nood aan groepsvorming en duidelijkheid over wie de lakens uitdeelt. Zelfs al is de opdracht zonneklaar om als een open team samen te werken zonder hiërarchie, toch is er de drang om een gesloten groep te maken, een wij-zij te creëren en duidelijkheid te hebben over wie de leider van de groep is. Leiderschap hier betekent leren alleen staan in je leiderschapsopdracht en omkunnen met wisselende sociale dynamieken en onduidelijke verhoudingen.

Ook deze week kreeg OKO, de koepel van de kleine onderwijsverstrekkers, groen licht om een traject te organiseren rond gedeeld leiderschap. Ook hier is de opzet complex: per school een driespan creëren met de directeur, een leerkracht en de begeleider, deze in collectieve sessies inspireren en aan het werk zetten en tijdens intervisies binnen hun scholengroep de voortgang in gedeeld leiderschap bespreken en overdragen aan andere scholen. Vanuit Stalla zorgen we voor werk- en inspiratiemateriaal.

Kortom: veel gedeeld leiderschapswerk aan de winkel of, beter gezegd, in het onderwijs.

Wil je meer weten? Contacteer ons.