Het glas is te klein

vol glasOp dit moment start een wereldwijde bijeenkomst van ‘ecovillages’, gemeenschappen die het werk maken van de samenlevingscrisis. Inspirerende sprekers zullen het hebben over aanpak van klimaatverandering, de economie van de ‘common goods’, heruitvinding van organisaties, mensenrechten, ecosystemen en dergelijke meer. Een van de sprekers, Thomas Hübl gebruikte vorig jaar het beeld van het glas om uit te leggen wat we meemaken als mens. De complexiteit overstijgt ons menselijk vermogen, zoals een glas water overloopt als het vol is. De uitdaging is dan om het glas te vergroten. Hoe kunnen we leren omgaan met grotere complexiteit?

Ik moest aan het glas denken nu we samen met het departement onderwijs van de Vlaamse Overheid de resultaten aan het evalueren zijn van het bijzondere traject dat 12 scholen het voorbije kalenderjaar gelopen hebben om hun schoolleiderschap te professionaliseren. Ze zijn samen gekomen tijdens drie expertdagen en drie intervisiemomenten. De inhoud van het traject was gedeeld leiderschap: hoe kan de schoolleider de complexiteit van vandaag trotseren? Uit de evaluatie blijkt dat het gevoel van competentie bij de directeurs gedaald is. Ze scoorden zichzelf minder hoog op vragen als “kunnen initiëren, plannen en uitvoeren van onderwijsvernieuwing” (van gemiddeld 5,2 naar 4,4 op een schaal van 1 tot 7)  of “leraren ondersteunen wanneer ze worstelen met spanning en stress” (van 5,3 naar 4,7). Het traject heeft dus eigenlijk het omgekeerde bereikt van wat de bedoeling was: de schooldirecteurs competenter maken. Of toch niet? Want tezelfdertijd rapporteren ze een stijging van gedeeld leiderschap: onder andere “medewerkers betrekken bij belangrijke beslissingen” (van 5,4 naar 6,2), “het mogelijk maken van teamwerk” (van 4,4 naar 5,2). 2/3 van de directeurs rapporteren ook dat hun rol veranderd is door het traject en meer dan de helft dat ze verschillende nieuwe inzichten verworven hebben en ook reeds toepassen.

Het hele traject was op verschillende terreinen vernieuwend. Uit elke school namen een leerkracht, een directeur en iemand van het schoolbestuur deel. Doorheen het traject wisselden inhoud, persoonlijke reflectie en actie elkaar af op de drie niveaus van ‘ik-als-leider’, ‘wij-als-team’ en ‘wij-als-school’. De nadruk lag op inbedding en vooral ook kennisoverdracht naar de vier pedagogische begeleiders, zodat die zelf verder kunnen met het materiaal bij andere scholen. Dat is ook gebeurd. Elke pedagogische begeleider plant workshops, reflectiemomenten, oefeningen met het ontwikkelde werkmateriaal. Bovendien heeft zowat elke school stappen gezet zoals duidelijkere werking van vakgroepen en werkgroepen, duidelijkere rolverdeling tussen bestuur, directeur en teams, ontwikkelen/heractiveren van gedeelde missie en ambitie. Het glas van de school is met andere woorden groter geworden en dat gaat samen met het ontregelende besef van de schooldirecteur dat het eigen glas te vol geworden is.

Any comment?

PS: we werken momenteel aan een werkboek ‘naar gedeeld schoolleiderschap’ op basis van deze ervaring. Wie meer wil weten of hierrond wil samenwerken, neem gerust contact op.

“The credit belongs to the man who is actually in the arena”

foto eerste expertdag

Gisteren was het zover. Telkens een bestuurder, een leerkracht en een directeur van twaalf scholen uit de koepels VOOP, FOPEM, IPCO & Steinerscholen verzamelden zich in de Landwijzer voor de eerste dag van het traject ‘Professionalisering van het onderwijs’. Op het menu: authenticiteit als schoolleider.

Niet de gemakkelijkste opdracht, merkte ik ook voor mezelf in de aanloop naar de dag. Hoe neem je een grote groep die elkaar nog niet goed kent van bij de start mee in de meer persoonlijke dimensie van leiderschap? Welke oefeningen kan je hen laten doen om duidelijk te maken dat leiderschap ook een binnenkant heeft, en leiderschap ontwikkelen meer is dan leren hoe je andere mensen in beweging kunt brengen of een groep of proces kunt organiseren? Is het überhaupt wel de juiste keuze om in zo’n kort tijdsbestek en met zo’n grote groep de binnenkant van leiderschap op de agenda te zetten? En dan nog van bij de start… Ook met ervaring en expertise blijven de vragen open.  Er is geen ‘right thing to do’. Ook de druk en verwachtingen blijven. De dag was aangekondigd als “expertdag” en ik was de expert van dienst.

“It is not the critic who counts; not the man who points out how the strong man stumbles, or where the doer of deeds could have done them better.  The credit belongs to the man who is actually in the arena, whose face is marred by dust and sweat and blood; who strives valiantly; who errs, who comes short again and again, because there is no effort without error and shortcoming….” , sprak Theodore Roosevelt in 1910 tijdens een speech aan de Sorbonne over burgerschap in een republiek. “In de arena staan” is het thema van het nieuwste boek van Brené Brown “Daring to lead” over moed en kwetsbaarheid.  Het was ook de leidende gedachte van de eerste dag. Leiders staan dag na dag in de arena en komen daar ook zichzelf tegen: emoties, hardnekkige overtuigingen, twijfels. Constructief leren omgaan met dat “innerlijk theater”, zoals Kets De Vries dat zo mooi noemde, is een hefboom voor meer invloed en impact in de arena.

Hoe je dat doet? Tijdens de expertdag gebruikten we ACT als kapstok: bewust worden, aanvaarden en toewijden. Dag na dag in de arena staan vraagt ten eerste bewustzijn, ook van de binnenkant. In volle aanwezigheid zien, horen, voelen, begrijpen. Het vraagt ook aanvaarden, laten zijn. Niet op alles reageren. Niet aan elke verwachting willen voldoen. Niet meegesleept worden door emoties. En tenslotte vraagt het gevoel van richting, roeping, focus, bij voorbeeld vanuit waarden. Samen zorgt dit voor helderheid van handelen. De worsteling blijft. De vragen blijven open. En tezelfdertijd is er meer innerlijke kracht, meer impact.

Tijdens de dag gingen we aan de slag met een zelfbeoordeling over het moedige leiderschap dat Brown beschrijft en bepaalden we aan de hand van een ‘connecting the dots‘ oefening de eigen waarden. Over de uitkomsten van de oefeningen gingen de deelnemers met elkaar in gesprek. Tot slot gaven we de deelnemers de opdracht om met ACT-oefeningen te experimenteren. Rond die experimenten organiseren we intervisiemomenten. Op dat moment zal duidelijk worden of de ‘expert’dag zinvol geweest is en bijgedragen heeft tot de versterking van schoolleiderschap.

“Hoe was het?” vroeg mijn vrouw toen ik thuis kwam. Ze wist dat ik hard gewerkt had aan de dag, dat ik er van wakker gelegen had. “Ik weet het niet. Moeilijk in te schatten of ik nu het juiste gedaan heb,” antwoordde ik naar gewoonte. “Juist,” zei ze. “Het is wat het is, zegt de liefde”. “Yep”. Ik droom het soms wel anders. Dat ik in staat zou zijn om met minder creatieve en emotionele investering zo’n sessie te leiden. Dat ik niet aan mezelf twijfel op voorhand en met een gevoel van zekerheid en vertrouwen in de arena kan stappen. Tezelfdertijd is het wie ik ben, wat ik doe en ook wat ik wil doen. Leiderschap is een creatieve, constructieve en dagdagelijkse worsteling. Het belang van authenticiteit in leiderschap, nietwaar?

 

Zoveel werk te doen aan gedeeld leiderschap

Van paleis tot tentDeze week is het boek ‘Naar gedeeld leiderschap’ verschenen bij PelckmansPro, het resultaat van 4 jaar onderzoek in een 12-tal organisaties. Je vindt er hier alle informatie over.

Het is vanuit dit onderzoekswerk dat we scholen willen ondersteunen in hun leiderschapsvraagstukken. De voorbije twee dagen waren we aan de slag met een groep van 14 coördinerende directeurs die samen 116 scholen leiden. Twee opmerkelijke vaststellingen. Ten eerste de grote vraag naar inhoud. ‘Vertel ons wat we moeten doen,’ als basishouding. En uiteraard, als we dan vertellen wat ze moeten doen komen er veel argumenten waarom het niet kan. Leiderschap hier betekent leren in actie gaan zonder gevoel van duidelijkheid en zekerheid. Ten tweede de nood aan groepsvorming en duidelijkheid over wie de lakens uitdeelt. Zelfs al is de opdracht zonneklaar om als een open team samen te werken zonder hiërarchie, toch is er de drang om een gesloten groep te maken, een wij-zij te creëren en duidelijkheid te hebben over wie de leider van de groep is. Leiderschap hier betekent leren alleen staan in je leiderschapsopdracht en omkunnen met wisselende sociale dynamieken en onduidelijke verhoudingen.

Ook deze week kreeg OKO, de koepel van de kleine onderwijsverstrekkers, groen licht om een traject te organiseren rond gedeeld leiderschap. Ook hier is de opzet complex: per school een driespan creëren met de directeur, een leerkracht en de begeleider, deze in collectieve sessies inspireren en aan het werk zetten en tijdens intervisies binnen hun scholengroep de voortgang in gedeeld leiderschap bespreken en overdragen aan andere scholen. Vanuit Stalla zorgen we voor werk- en inspiratiemateriaal.

Kortom: veel gedeeld leiderschapswerk aan de winkel of, beter gezegd, in het onderwijs.

Wil je meer weten? Contacteer ons.