Het glas is te klein

vol glasOp dit moment start een wereldwijde bijeenkomst van ‘ecovillages’, gemeenschappen die het werk maken van de samenlevingscrisis. Inspirerende sprekers zullen het hebben over aanpak van klimaatverandering, de economie van de ‘common goods’, heruitvinding van organisaties, mensenrechten, ecosystemen en dergelijke meer. Een van de sprekers, Thomas Hübl gebruikte vorig jaar het beeld van het glas om uit te leggen wat we meemaken als mens. De complexiteit overstijgt ons menselijk vermogen, zoals een glas water overloopt als het vol is. De uitdaging is dan om het glas te vergroten. Hoe kunnen we leren omgaan met grotere complexiteit?

Ik moest aan het glas denken nu we samen met het departement onderwijs van de Vlaamse Overheid de resultaten aan het evalueren zijn van het bijzondere traject dat 12 scholen het voorbije kalenderjaar gelopen hebben om hun schoolleiderschap te professionaliseren. Ze zijn samen gekomen tijdens drie expertdagen en drie intervisiemomenten. De inhoud van het traject was gedeeld leiderschap: hoe kan de schoolleider de complexiteit van vandaag trotseren? Uit de evaluatie blijkt dat het gevoel van competentie bij de directeurs gedaald is. Ze scoorden zichzelf minder hoog op vragen als “kunnen initiëren, plannen en uitvoeren van onderwijsvernieuwing” (van gemiddeld 5,2 naar 4,4 op een schaal van 1 tot 7)  of “leraren ondersteunen wanneer ze worstelen met spanning en stress” (van 5,3 naar 4,7). Het traject heeft dus eigenlijk het omgekeerde bereikt van wat de bedoeling was: de schooldirecteurs competenter maken. Of toch niet? Want tezelfdertijd rapporteren ze een stijging van gedeeld leiderschap: onder andere “medewerkers betrekken bij belangrijke beslissingen” (van 5,4 naar 6,2), “het mogelijk maken van teamwerk” (van 4,4 naar 5,2). 2/3 van de directeurs rapporteren ook dat hun rol veranderd is door het traject en meer dan de helft dat ze verschillende nieuwe inzichten verworven hebben en ook reeds toepassen.

Het hele traject was op verschillende terreinen vernieuwend. Uit elke school namen een leerkracht, een directeur en iemand van het schoolbestuur deel. Doorheen het traject wisselden inhoud, persoonlijke reflectie en actie elkaar af op de drie niveaus van ‘ik-als-leider’, ‘wij-als-team’ en ‘wij-als-school’. De nadruk lag op inbedding en vooral ook kennisoverdracht naar de vier pedagogische begeleiders, zodat die zelf verder kunnen met het materiaal bij andere scholen. Dat is ook gebeurd. Elke pedagogische begeleider plant workshops, reflectiemomenten, oefeningen met het ontwikkelde werkmateriaal. Bovendien heeft zowat elke school stappen gezet zoals duidelijkere werking van vakgroepen en werkgroepen, duidelijkere rolverdeling tussen bestuur, directeur en teams, ontwikkelen/heractiveren van gedeelde missie en ambitie. Het glas van de school is met andere woorden groter geworden en dat gaat samen met het ontregelende besef van de schooldirecteur dat het eigen glas te vol geworden is.

Any comment?

PS: we werken momenteel aan een werkboek ‘naar gedeeld schoolleiderschap’ op basis van deze ervaring. Wie meer wil weten of hierrond wil samenwerken, neem gerust contact op.

Schoolleiders onder hoogspanning.

“Zelfs in scholen waar het nog relatief comfortabel is om leiding te geven is het moeilijk geworden om een vacature van schooldirecteur in te vullen,” liet Geert Devos vrijdag jl. optekenen op de studiedag van DIVO. In zijn uitspraak weerklinkt nog een soort heimwee naar de tijd dat de job van schooldirecteur gepaard ging met status, rust, orde, helderheid. Dat die tijd voorbij is blijkt uit zijn onderzoek naar welbevinden en stress. Meer dan de helft van de schoolleiders kamp wekelijks tot maandelijks met bun-outgevoelen. Niemand in het publiek keek ervan op. Gevoelens van uitputting, onmacht, onvermogen zijn wijd verspreid en eisen hun tol.

Oorzaken en remedies zijn voor een groot deel gekend. Schoolleiders bezwijken onder de eindeloze administratieve verplichtingen, de werkbelasting, de wettelijke onzekerheid, het personeelsstatuut. En dus zouden ze baat hebben met minder regeldrift, sterkere administratieve ondersteuning, aan slimme schaalvergroting. Daarvan valt op korte termijn weinig heil te verwachten. Integendeel. Het huidige maatschappelijke klimaat en de politieke onderwijsstrijd zullen de hoogspanning niet doen afnemen in en tussen scholen. Vanuit zijn onderzoek pleitte Devos ook voor meer aandacht voor zelfzorg en weerbaarheid bij schoolleiders. Daar is wel meer maneuvreerruimte op korte termijn. Ik haal er twee dingen uit.

Ten eerste, niet de burn-outgevoelens zijn het probleem, wel hoe we ermee omgaan en hoe ze zelfs nog lijken te horen bij de functie van schooldirecteur als een soort natuurwet. Niets is minder waar. De sterke schoolleider van vandaag is emotioneel intelligent en veerkrachtig. Wie het niet is, kan het leren. Het vraagt wel identiteitswerk: bij voorbeeld de nood aan orde en controle temperen. En identiteitswerk vraagt ondersteuning. Devos pleitte terecht voor onder meer aanvangsbegeleiding en praktijken van coaching en mentoring.

Ten tweede: samenwerking wordt de norm. En ook hier: sterke teams zijn niet de teams die stoer doen en andere teams zwak doen lijken. Sterke teams zijn psychologisch veilig en zorgen voor sociale steun zonder de focus op resultaten te verliezen. Ze stellen zich ook open op naar de omgeving. “Het onderwijs moet steeds individuelere antwoorden bieden en dat kan alleen door teamwerk,” stelde Devos gebald. Dit is geen paradox. Teamwerk is de voorwaarde voor meer flexibliteit en inclusie. Het vraagt wel visie om scholen en klassen zo te definiëren en te organiseren. Geen enkele leerkracht redt het nog alleen.

Schooldirecteurs zijn en blijven supermannen en -vrouwen. Maar niet altijd en overal. Zoals de superhelden uit de Amerikaanse comics ook een alledaags leven leiden en slechts op bepaalde momenten boven zichzelf uitstijgen of moeten uitstijgen. Of ook: if you fill the room, how can your people grow?

Onderweg naar gedeeld leiderschap

20180920_160432Deze week startte het pad naar gedeeld leiderschap voor 14 schooldirecteurs. In plaats van inhoudelijk losstaande opleidingsdagen koos deze groep voor een traject met duidelijke doelstellingen en opbouw rond het idee van gedeeld leiderschap. Moedig, want het vraagt meer persoonlijke betrokkenheid, inzet en energie. We begonnen in een cirkel, het symbool van samenwerken op voet van gelijkwaardigheid. En we bespraken zorgvuldig de ‘hopes’ en ‘fears’ over het traject en toonden zo de kracht van iedereen ‘stem’ geven, zeker ook de meest kritische of tegendraadse en zo als groep engagement te nemen. Door ook een uitgebreide nulmeting te doen over gedrag en houding en leiderschap toonden we ons engagement om evidence based te werken. In de namiddag verkenden we ‘beelden over leiderschap’ in de groep. Is een leider iemand die de antwoorden heeft en duidelijkheid kan brengen? Of eerder iemand die inspireert en motiveert? Of is iedereen een leider en zit het meer in de groep? Wat we denken over leiderschap bepaalt hoe we ons gedragen tegenover onze leider en wat we verwachten van medewerkers. Als check out vroegen we de groep hoe ze erbij zaten: “goed begonnen. Ik heb honger” “goesting” “benieuwd naar het vervolg” “tempo wat laag op het einde” “getriggerd” “kijk uit naar het doorwerken op 1 thema” (x2) “hier moet ik over nadenken, inspirerend” “zoekend, wat onzeker, het gevoel besluipt me dat ik ouder word” “ik kan er mee aan de slag in het team, concreet,” “nieuwsgierig en goed dat er niet te veel theorie is”. De kop is er af. De toon is gezet. In leiderschapsontwikkeling maakt de zekerheid van het eigen gelijk plaats voor de veiligheid van het samen op zoek gaan. De volgende tweedaagse verkennen we “de kleren van de leider”: welke overtuigingen, motieven, kwaliteiten en waarden heb ik als schoolleider?

Meer informatie: contacteer Koen Marichal of Griet Peeraer