Do’s en don’ts in verandering van scholen

riley tevredenIn het boekje “Kroniek van de master integraal leiderschap” zingt Catrien Mesman de lof van schoolleiderschap. Catrien stond mee aan de wieg van die opleiding in schoolleiderschap in 2001 vanuit het Centrum voor Nascholing Amsterdam. Ze schetst een mooi beeld hoe schoolleiderschap door de jaren heen gevormd is en hoe persoonlijke ontwikkeling en managementkennis van zaken daartoe vervlochten zijn. CNA ging in 2003 samen met ESAN, dat sinds 1994 schoolleiders opleidde.  En sinds 2016 is er de fusie met de Nederlandse School voor Onderwijsmanagement NSO. Samen vormen ze de leiderschapsacademie met 2 masteropleidingen in het aanbod en een waaier van vormingen voor schoolleiders op alle niveaus. Nederland bundelt de krachten om schoolleiders professioneel op te leiden.

“We hebben geen  specifieke visie op onderwijs. We leren onze studenten kritisch nadenken en een visie over hun school ontwikkelen,” leidde directeur Bart Schipmölder het eerste congres van de leiderschapsacademie in. Meer dan 200 docenten, alumni, geïnteresseerden verzamelden zich in Amsterdam rond het kampvuur om het te hebben over ‘metamorfose’. Ook in Nederland is de nood aan onderwijsvernieuwing groot. Schaalvergroting, onderwijskwaliteit onder druk, diversiteit, digitalisering, bureaucratie… nopen tot zelfreflectie en aanpassing. Hans Vermaak was dan ook perfect gecast als centrale spreker om het te hebben over de kunst van veranderen.

“Een goede verandering is morsig en klooiig,” zette Vermaak de toon. “Dat is wat ik door de jaren heen geleerd heb.” Veranderaars staan in de arena en in de arena is het een gewoel. Dit betekent niet dat veranderingen aan het toeval overgelaten moeten worden. Integendeel. In een uurtje tijd gaf Vermaak zeer concrete, heldere en tezelfdertijd doorleefde do’s en dont’s over leiderschap van verandering. Centraal stond het onderscheid tussen eerder top down of meer bottom up. Top down veranderingen vertrekken vanuit macht of vanuit deskundigheid. Bij bottom up gaat het om motivatie/inspiratie, lerende processen of compleet vanuit een wit blad. “Top down wint het als er onduidelijkheid is over de gewenste verandering. Maar een goede verandering zet ook in op bottom up.” Of anders gezegd: het is de taak van de leiders met macht of de experten om ook voor bottom up ruimte te creëren. Maar wel op een slimme manier.

Top down? “Doe het expertmatig, fair en dun”

Als een verandering planmatig kan gebeuren is bottom up dynamiek minder nodig en zelfs onwenselijk. “Doe het netjes, expertmatig, begrens het,” pleitte Vermaak voor de aanpak van bij voorbeeld structuurveranderingen, ICT-projecten, fusies. “Wees fair, betracht zorg, creëer geen overspannen verwachtingen. De meeste fusies zijn 1+1=1. De grote eet de kleine op. Zit dan ook niet te zeggen dat iedereen zal winnen bij de fusie, dat de samenwerking beter zal lopen, de sfeer beter zal zijn.” “Een duidelijk aandachtspunt voor schoolleiders”, betoogde Vermaak verder. “Ze zijn gemakkelijk geneigd om iedereen te mobiliseren, inspraak te geven. Maar zelfstandige professionals zijn niet geïnteresseerd om mee te werken aan zaken als beleid, bestuur of structuren. Die dingen moeten gewoon goed genoeg zijn. Ze zullen er toch altijd over klagen. Verwacht dan ook geen applaus voor dit soort verandering.” De parallel met leiderschap is helder. Leiders moeten niet noodzakelijk de grote inspiratoren te zijn, zeker niet in contexten met zelfstandige professionals. Hun opdracht is vooral een goed genoeg context te creëren en zo te empoweren.

Bottom up? “Doe het samen, dik en steeds beter”

Taaie veranderingen werken anders. Wanneer het eindpunt van de verandering onduidelijk is en ook de weg ernaar toe, dan is de enige optie om de diepte in te gaan, mensen samen, lokaal, in de praktijk te laten experimenteren. “Presteren over de muren heen, het installeren van een kwaliteitscultuur of ook vernieuwing van de basisprocessen, dat kan enkel traag, in kleine stappen, al doende gebeuren. Hier wil je als leider moeilijk over doen: geen quick wins, geen roll-outfantasiëen, niet van bovenuit maar wel zeer uitdagend.” Ook hier was Vermaak heel helder over. Grote veranderingen gebeuren lokaal, door gewone mensen in het dagdagelijkse. “Omvang en diepgang gaan niet samen. Het is een vloot van kleine veranderingen. Vermijdt ideëen als ‘opschalen, uitrollen, implementeren’. Creëer als leider een context tussen burn-out en bore-out. Werk op het randje van de frustratie’. Vertaald naar de context van leerkrachten als professionals: deze worden warm van hun vakgebied, inhoudelijke ontwikkelingen en hun peergroep. Daar dienen schoolleiders op te sturen en uitdagend te zijn. Dat veranderen kan enkel met en door hen. Niet van bovenuit.

Vermaak eindigde met een oproep om veranderingswerk te democratiseren. “Vroeger keken we te veel naar de verandermanagers om de verandering te leiden. Dit blijft voor een stuk hun opdracht. Tezelfdertijd is het belangrijk om anderen in positie te brengen, hen op te rekken, uit te dagen, te bevragen op vlak van verandering.” Hetzelfde maken we mee in leiderschap. Schooldirecteurs moeten zelf ook nog hun deel van het leiderschapswerk doen, maar tezelfdertijd anderen tot leiderschap oproepen en dat coachen. Dit is leiderschap van hogere orde. Aan de top van  organisaties hebben we leiders nodig die ‘dun, fair en expertmatig’ leiden en tezelfdertijd ruimte creëren voor “samen, dik en steeds beter” zonder daar zelf veel plaats in in te nemen.

Zonder liefde gaat het niet

In haar boekje rijgt Catrien Mesman anecdotes, beschouwingen en getuigenissen aaneen om te tonen hoe NSO-CNA schoolleiderschap ontwikkelt. Centraal staat de vervlechting van persoonlijke en ambachtelijk leiderschap. Het eerste ontwikkelt zich ‘morsig & klooiig’, zoals Vermaak het zo treffend formuleerde. Het tweede kan best top down, expertmatig aangebracht worden. Beiden samen vragen een onderzoekende houding: de bereidheid om eigen oordeel op te schorten en onzekerheid te verdragen, om eigen veronderstellingen te funderen, om deskundigheid op prijs te stellen en zaken systematisch te bevragen en benaderen vanuit verschillende perspectieven. Nooit af dus en dat vraagt veel liefde, zoals Mesman ook besluit in haar liefdevolle Kroniek. Mesman werd in de bloemetjes gezet tijdens het congres. Schipmölder begon met een filmpje toen hij 7-8 jaar was. Een alumna bracht haar persoonlijk verhaal van schoolleiderschap. De 14-jarige Riley Tevreden zong heerlijk. Er was lekker gebak en overal trossen ballonnen. Er waren tien parallelle workshops over de meest diverse onderwerpen. Heel Stalla gedaan. En voor wie nieuwsgierig is naar het volledig verslag, dat vind je hier.

Warm leiderschap voor warme scholen.

Deze morgen werd het tweede werkingsjaar van het project ‘Warme Scholen‘ feestelijk afgetrapt in het Sint-Pauluscollege te Gent. Vijftig scholen uit alle netten zetten de leerling en zijn of haar geluk centraal als voorwaarde voor leren en ontwikkeling en herdenken hun structuur en ontwikkelen hun cultuur vanuit dat idee. “Als je je niet goed voelt in je vel, dan word je niet graag uitgedaagd. En om je goed te voelen in je vel moet het veilig zijn,” opende Tom Van Acker, een van de bezielers van het project. Dat “zich goed voelen” is de kompaswaarde van de warme school. En terecht. Heel het eenzijdige mediatieke debat over de onderwijskwaliteit gaat voorbij aan de talloze jongeren in nood of gedemotiveerde jongeren. Dan enkel met de cognitie bezig zijn is ‘eng’, in beide betekenissen van het woord. Leerlingen van het college toonden zonder woorden waarover het ging: gepest worden, je alleen voelen, uitgesloten worden. En geconfronteerd worden met leerkrachten, begeleiders en directies die geen aandacht hebben voor het welbevinden van de kinderen, en er zich van afmaken met dooddoeners als “geen tijd” of “iedereen wordt al eens gepest”. Ook op andere manieren was voelbaar waar het om draait in de warme scholen. Veel leerlingen op de gaanderijen van het magnifieke atrium. Zij staan centraal. Karmal Kharmach lanceerde de mascotte van de scholen “Warme William” met de nodige humor. De ministers van Jeugd en Cultuur, van Welzijn en van Onderwijs zaten samen op de bank met Kharmach en Warme William en toonden zo dat samenwerking de weg vooruit is als overheid, niet de bureaucratische schotten tussen en politieke gevechten rond bevoegdheden.

Achteraf had ik nog een gesprek met Tom Van Acker over het nodige leiderschap om scholen warm te maken. In zijn nieuw boek met Yves Demaertelaere “Op grote schaal scholen slim organiseren” houdt hij een bevlogen pleidooi voor sterke, durvende leiders van verandering. Hij slaat de nagel op de kop. We hebben geen schoolleiders nodig van de status quo en de goede orde, maar van verandering en dynamiek. Tezelfdertijd is het hoog tijd om voorbij de clichés van leiderschap te kijken. Pleiten voor sterke leiders is gemakkelijk en kan het probleem versterken. Hoe hoger we de lat leggen voor schoolleiders, hoe moeilijker er over te springen valt. “Onzekerheid toelaten, kwetsbaarheid inbrengen, bescheiden worden, daar gaat het over in de ontwikkeling van krachtig, authentiek leiderschap,” zei ik, “niet het installeren van grote verwachtingen en druk zetten.”

Tijdens mijn rit naar huis ging een nieuwsitem over de ambitie van Japan om tegen 2050 een lift naar de ruimte te bouwen. Die zou toelaten om goederen en mensen van de aarde naar de ruimte te brengen, 36.000 km ver. Gevraagd naar een reactie zei Lieven Scheire: “Onmogelijk? Zij die zeggen dat het niet zal lukken moeten niet in de weg lopen van zij die het aan het doen zijn.” Zo ook met de warme scholen vinden wij bij Stalla.