4 thema’s in schoolleiderschap vandaag

Sessie 24 april NM JohanZes weken en 30-tal sessies over leiderschap verder, momenten van samen stilstaan aan de rand van het dak. Dat het deugd doet blijkt uit de check outs op whiteboard. We zijn dronken van emotie. Opwinding, verdriet, onmacht, frustratie, uitputting, rust, angst, onzekerheid, moedeloosheid. En we hebben geen benul hoe dit afloopt. Samen in de mist en uit de getuigenissen van ondertussen meer dan 200 schooldirecteurs komen de volgende contouren naar voren.

  1. Directief, niet autoritair

Eerste opdracht voor de schooldirecteurs donderdagavond 12 maart was de crisis beheren en bezweren. “Ik ben trots hoe we onze communicatie aangepakt hebben en de ouders hebben ons daarvoor ook expliciet bedankt”. “We hadden het zien aankomen en we waren voorbereid. Ik ben vrijdag nog in alle klassen langs geweest en heb alle leerlingen het signaal gegeven: de school gaat door, blijf je best doen.” De meeste schooldirecteurs kijken met opgeheven hoofd terug op die eerste hectische weken. Het opzetten van een crisiscel. Regelmatige, feitelijke, duidelijke communicatie. Het mobiliseren van leerkrachten en leerkrachtenteams. Het versterken van de digitale infrastructuur. Het maken van draaiboeken. “We hebben een aantal principes vastgelegd die we bij alles gebruiken: daar houden we aan vast, doorheen de onzekerheid.”

Ze toonden de kracht en het belang van directief leiderschap wanneer onzekerheid troef is. Wellicht op dat moment ook bevrijd van de hiërarchische en bureaucratische structuren die hun leiderschap in normale tijden vaak afremt, ondermijnt of blokkeert. Zoals alle crisismanagers ervaarden ze een ego-boost: hun impact was tastbaar en de volgzaamheid van hun troepen groot. De kunst is dan om het ego in check te houden en niet te verglijden in autoritair gedrag: bevelen zonder af te stemmen, afdwingen zonder empathie. Een schooldirecteur werd door de algemeen directeur van haar schoolgemeenschap verplicht om letterlijk mails door te sturen naar ouders die zij totaal ongepast vond. “Ik voelde me een dissident. Ik kwam in opstand.” Ook in crisis lopen vele leiders naast hun schoenen.

Tussen directief en autoritair staat er geen muur. Het vraagt helderheid van geest om de mist te zien en empathisch te blijven handelen. Het helpt om de inspraakorganen intact te houden of zelfs te responsabiliseren. Het helpt om de feedback te organiseren met bij voorbeeld enquêtes en dat ook ernstig te doen. Het helpt om feiten te verzamelen, indicatoren te installeren en goed op te volgen. Zo behouden leiders voeling en realiteitszin. Het helpt ook om leiderschap te delen en de juiste mensen in stelling te brengen. “Ik had snel door dat ik niet het juiste profiel had om de crisis te leiden. Ik heb iemand anders de lead gegeven, met veel meer technologische bagage. Het deed pijn om niet aan het stuur te zitten. Maar ik ben achteraf gezien blij dat ik die moed heb gehad.”

  1. Paaltjes rond de wei: empoweren, niet laissez-faire.

Vele leerkrachten gingen aan het experimenteren. Net zoals hun directeurs lag voor hen ook het veld vrij om te handelen naar eigen vermogen. Sommigen met veel overgave en impulsief. Anderen aarzelend en doordacht. Nog anderen bleven wachten op instructies. De scholen draaiden op evenveel snelheden als er leerkrachten waren. En het leren van leerlingen draaide op evenveel snelheden als er leerlingen waren. Voor de schooldirecteurs was het een periode van bevreemdende windstilte. De paasvakantie kwam erbij en de batterijen konden opgeladen worden.

Tezelfdertijd vonden 1.001 experimenten plaats. Alleen al qua digitale hulpmiddelen was het in veel scholen een kakofonie van onder andere Facebook, Whatsapp, Google Hangouts, Smartschool Live, Zoom, Microsoft Teams, Webex, Skype. De uitdaging voor de schooldirecteurs was om die wildgroei niet op hun beloop te laten. “Ik ben op een bepaald moment de experimenten beginnen bundelen en doorgeven aan de andere leerkrachten.” “Wij hebben een transitieteam samengesteld die vanuit onze strategie alle vernieuwing capteert en stroomlijnt.” Echte vernieuwing vraagt een virale aanpak (pun intended). Maar het is aan de directeurs om verandering van doelstellingen en richting te voorzien en het reflectieproces te organiseren. “Ik stel aan leerkrachten twee vragen: wat zijn de leerlingen aan het leren en wat ben jij aan het leren?” Zo begrenzen ze de ‘adaptieve ruimte’ die scholen geworden zijn.

Creativiteit en experimenteren vraagt durf en energie. Het is aan de schoolleiders om dat te erkennen, waarderen, benoemen. “Ik heb mijn waardering laten blijken op 1.001 manieren. Kaartjes, whatsappberichtjes, telefoontjes… Niet iedereen zit op sociale media, dan stuur ik een kaartje. Het belang van kleine dingen.” Gaandeweg ontdekten de directeurs ook dat sommige leerkrachten verstek gaven of vakantie namen. Free riders laten voelen dat hun houding niet ok is, is belangrijk. Evenals het blijven bewaken van eerlijke taakverdeling en bij voorbeeld de leerkrachten die geen hoofdvakken geven te responsabiliseren om andere taken op te nemen.

In leiderschap spelen selectieprocessen een kritische rol. Zeker als het gaat over het voorbereiden van de toekomst. Is het denkbaar dat de leiders van een school binnen een jaar nog dezelfde zijn als die van twee maanden terug? “Ik stel me op als wingman. Ik moedig anderen aan om de lead te nemen.” Schooldirecteurs ontdekken nieuwe talenten in hun teams: digitaal, communicatief, organisatorisch, pedagogisch… Die talenten zijn te koesteren. De toekomst bereid je voor door vandaag reeds mensen daartoe uit te nodigen en hen te laten rapporteren daarover.

  1. Uit het oog, niet uit het hart.

“Voor mijn leiderschapsstijl is het echt niet evident. Ik loop graag rond, sta tussen de mensen. Nu voel ik mij afgesneden. Ik heb geen houvast om in te grijpen.”  “Wij hebben gekozen voor een sociaal beroep. Het doet pijn om hier alleen te zijn in de school.” Directeurs missen meer en meer het gewoel van leerlingen en leerkrachten op school. Het wordt ook zwaarder om de inspanning vol te houden. “Hoe kunnen we de vibe van de samenwerking volhouden?” Leiden op afstand is een vak apart. Sommige leiders bloeien nu open. Ze houden van de sociale afstand en het niet dagdagelijks in het gewoel moeten staan. Ze verstaan de kunst van heldere, formele opdrachten en instructies. Ze houden op die manier de leerkrachten die heel graag freewheelen bij de les en steunen de leerkrachten die kampen met onzekerheid of frustratie. Ze plannen regelmatig gepast functioneel overleg in.

Leiden op afstand is evenwel meer dan het werk goed organiseren. Ons empathisch vermogen leidt onder het gebrek aan nabijheid. Onze cirkel wordt kleiner. Is het daarom dat veel directeurs het op zich wel ok stellen en omkunnen met de situatie? Omdat ze het leed, de pijn, de miserie van hun leerlingen niet meer aan den lijve voelen? Uit het oog, uit het hart? Leiderschap is en blijft mensenwerk en het is aan leiders om groepen als gemeenschappen bijeen te houden. Dat vraagt kampvuurmomenten: bijeenkomsten waarin vebinding centraal staat. Een minuut stilte. Een check in met de vraag ‘hoe voel je je?’. Co-creatie. Verhalen. Symbolen. “Ik heb snel alle leerkrachten op zoom samengebracht. We waren met meer dan 80. We hebben samen ook een work out gedaan. Dit is door iedereen ervaren als zeer versterkend.” “Wij organiseren iedere week op een vast moment een digitale koffieklets.” Terugvallen op formele, asynchrone communicatie maakt leiderschap misschien wel helder maar zorgt ook voor vervreemding en emotioneel afhaken.

Een wezenlijke daad van leiderschap is de zorg voor de meest kwetsbare van de groep. Veel leerlingen en leerkrachten hinken nu achterop, zijn stil of uit gevallen en maken zich zorgen of ze ooit nog terug bij de groep zullen kunnen aansluiten. “Als ik terugkijk naar de voorbije maand, dan ben ik trots dat ik een luisterend oor geweest ben en uitgereikt heb naar collega’s in moeilijkheden.” Door uit te reiken naar de meest kwetsbare, om wat voor reden dan ook, geeft de leider een signaal aan iedereen dat niemand uit de boot valt. Dat verhoogt de psychologische veiligheid in de groep. Dan beseft iedereen: ‘als ik in nood kom, zal er ook voor mij gezorgd worden’. Proactieve leiders zetten verbindende rituelen met stip op 1 in hun draaiboek voor de heropening van scholen. Ze voorzien tijd en ruimte om de groepseenheid te herstellen of te herstellen, onder meer door stil te staan bij emoties als ‘zich uitgesloten voelen’, angst, ‘verlies zonder afscheid kunnen nemen’, onzekerheid over de eigen toekomst als student, op de arbeidsmarkt.

  1. Jezelf heruitvinden door toewijding, voorbij angst en hoop

Schooldirecteurs voelen de laatste weken meer en meer frustratie en kwaadheid nu het politieke spel terug op gang komt. Experten die zich profileren. Ministers die voor hun beurt spreken. Vakbonden die op hun strepen staan. De publieke opinie die daardoor bespeeld wordt en allerlei vragen, maar ook eisen triggert van ouders en leerlingen. Bovendien roeren zich ook de structuren van het onderwijs. “Ik kreeg nu een telefoon van de inspecteur. Vijgen naar Pasen. Maar wel allemaal aanbevelingen geven.”

De boosheid over dat soort falende of rigide hiërarchie neemt recht evenredig toe met de onmacht die ze ervaren en de onzekerheid waar ze mee kampen. “Geen idee hoe ik mijn leerlingen zal terug krijgen. Geen idee hoe ik mijn leerkrachten zal aantreffen. Het is totaal voorspelbaar.” “Geen idee hoe ik de school veilig kan maken. Ik heb oudere leerkrachten die echt bang zijn.” Sommige directeurs beheersen dit politieke spel: “Het is altijd zo geweest.” Voor anderen is het een bittere pil. Hoe dan ook neemt de intensiteit toe. Het was even wat rustiger en overzichterlijker in de arena van schoolleiderschap. Nu voelt het terug als een dagdagelijkse overlevingsstrijd.

Leiderschap ontwikkel je door te groeien als mens. En we groeien als mens als we geconfronteerd worden met ontregelende gebeurtenissen en daarvan leren. Niet alleen bezig zijn met ‘hoe kom ik hier door?’ maar ook ‘hoe wil ik hier door komen?’ Mensen leren niet automatisch. Het helpt als we genoeg basisveiligheid en -gezondheid ervaren. Het helpt als we eerder open-minded zijn en omkunnen met onzekerheid. Daardoor verdragen we emotioneel beter de processen van voortschrijdend inzicht. Het helpt ook als we zelfvertrouwen ontwikkeld hebben en weten dat crisissen ook oefeningen in helderheid en loutering zijn.

Het helpt als we op goede gewoontes kunnen terugvallen die ons mentaal-emotioneel gezond houden. De meeste zijn gekend: bewegen, tijd offline, rustmomenten alleen. Ook belangrijk zijn reflectieve praktijken zoals mediteren, een dagboek bijhouden, creatief uitdrukking geven aan onze individuele ervaring, blijven deelnemen aan opleidingsmomenten. Meer bewust op onze plek van kracht staan. De eigen kwetsbaarheid erkennen en hulp vragen. Relaties onderhouden die ons versterken. Zelfzorg gaat hand in hand met het kunnen blijven zorgen voor anderen. Overeind blijven vandaag betekent de ontwikkelruimte open houden.

De maatschappij staat op veel manieren in brand. De stresstest geldt voor elke gemeenschap en de samenleving als geheel. De kans is reëel dat conflict, uitsluiting, onderdrukking, harde concurrentie en individualisme zullen toenemen. De uitkomst zal afhangen van de keuzes die mensen maken: ‘Hoe wil ik hier uit komen? Welke lessen trek ik? Wat wil ik betekenen?’ Het is verleidelijk om te speculeren over de toekomst, maar identiteitsverandering zit vooral in toewijding en dagelijkse actie. De schouders rechten tegen onzin. Nee zeggen. Stoppen met wat niet langer past of goed aanvoelt. Niet toevoegen aan agressie. De emotionele besmetting niet voeden. Nieuwe dingen doen, experimenten opzetten die kloppen met onze morele intuïtie. De bestaande ‘islands of sanity’ versterken. De schouders mee zetten onder nieuwe, positieve samenwerkingen.

In een mistbank duw je niet op het gaspedaal

20191231_153607

“Sit, be still, and listen,
because you’re drunk
and we’re at the edge of the roof.”
(Rumi)

Ik heb de voorbije twee weken met collega’s verschillende sessies online georganiseerd voor schooldirecteurs over hun leiderschap in tijden van crisis. Anderhalf uur, met een duidelijk script, een korte inhoudelijke bijdrage en begeleiding van onderlinge uitwisseling. ‘Dit deed deugd’, zeiden ze zo goed als unisono. Blij dat ze even die ‘stand alone’ en ‘ik beredder alles zo goed als ik kan’ knop hadden kunnen afzetten.

De schooldirecteurs zitten met heel wat vragen: “Hoe filter ik instructies, richtlijnen en hoe geef ik die door? Hoe bereid ik mijn school voor op de heropening? Hoe zorg ik ervoor dat we in september vernieuwd, versterkt, gelouterd uit de crisis komen? Hoe hou ik overzicht? Hoe leid ik schoolteams vanop afstand? Hoe werken de inspraak- en vertegenwoordigingsmechanismen? Hoe zorg ik voor mezelf? Hoe hou ik de boel bij elkaar?”

Empathische leiders houden de boel recht

Directeurs krijgen tezelfdertijd veel richtlijnen, instructies, hulpmiddelen, suggesties over zich heen vanuit hun scholengroep, vanuit de koepels, vanuit de administratie, vanuit overheden enzovoort. Het hiërarchische leiderschap in actie: van bovenuit bedenken wat moet gebeuren en dat dan doorsturen. Vaak via arme communicatiemiddelen: mails, berichtjes. Vaak ook 1-op-1 en weinig afgestemd. Om een punthoofd van te krijgen. Hetzelfde overkomt ook veel leerkrachten.

Terwijl het de empathische leiders zij die overeind blijven vandaag. Ze vallen niet in de valkuil dat ze het zelf moeten bedenken en weten dat de situatie voor elke leerling, leerkracht nu zo specifiek is dat goed luisteren en voeling houden opdracht nummer 1 is. Vanuit die voeling begrijpen die schoolleiders beter wat mogelijk en wat nodig is. Ze doen het juiste. Meer dan ooit geldt ‘first connect, then lead’.

Leiders houden de groep samen

Leerlingen ontwikkelen verschillende snelheden. Leerkrachten ook. En het is aan de schoolleiders om die verschillen samen te houden. Dat vraagt sterke en verbindende boodschappen. Daarin is de nationale veiligheidsraad goed geslaagd met ‘flatten the curve’. De grafiek die erbij getoond werd toont het belang aan van visualiseren. Welke marsorders zorgen voor een collectief gevoel in jouw school? Achter welke boodschappen kan elke ouder, leerling en leerkracht zich zetten? En hoe breng je die boodschap over?

Aan leiders ook om de groep samen te brengen en houden. Niet te veel terugvallen op individuele telefoons en mails. Mensen halen kracht uit psychologisch veilige groepen. Denk aan de zorgteams die om het vol te houden onder andere check-ins en check-outs doen. Het effect is dubbel. De emotie benoemen geeft ze een plaats en maakt ze minder besmettelijk. En door het van elkaar te horen onstaat teamgevoel: ‘we zitten er samen op een heel individuele manier in’. ‘Ik heb het moeilijk’ is even OK als ‘ik voel me sterk’. Beiden versterken gedeelde focus én zelfdiscipline.

De babylonische ‘tool’-verwarring

De eerste weken was er een van volop experimenteren. In chaos ontstaan initiatieven in alle richtingen. Alleen al technologisch. De ene schaft zich een abonnement op ZoomPro aan. De andere gebruikt Webex. Andere scholen zetten Smartschool Live aan en nog andere gebruiken Google Hangouts en Classrooms, Microsoft Teams of  Skype. En dan zijn er nog facebook, – whatsapp en andere online groepen.

Gaandeweg ontstaan er meer dominante routines, tools, patronen. Aan de schoolleider om dit te reguleren, om de orde in de chaos te tonen.  Niet met autoritaire hand en dwingend, want de situatie blijft voor iedereen precair, maar wel duidelijk. Routines, ritme, richtlijnen, rollen brengen rust en bakenen af waar improvisatie en creativiteit wel nog nodig zijn.

Zet het leren niet on hold

Iedere schoolleider is plotsklaps in een mistbank terecht gekomen. Dan is halt houden de goede reflex. En dan een stap zetten. En terug ‘voelen, luisteren, opmerken’ om dan terug een stap te zetten. Dan helpt het niet als er veel volk door elkaar staat te roepen. Wat wel helpt is het sensemaking proces faciliteren: even samen halt houden, wat inzicht tanken en vooral ook elkaar hardop horen nadenken. Op verhaal komen en het verhaal maken. Dit is dan ook een boodschap voor (coördinerende) schooldirecteurs, pedagogische begeleiders, leiders van leergemeenschappen: zet het sociaal leren niet on hold.

Do’s en don’ts in verandering van scholen

riley tevredenIn het boekje “Kroniek van de master integraal leiderschap” zingt Catrien Mesman de lof van schoolleiderschap. Catrien stond mee aan de wieg van die opleiding in schoolleiderschap in 2001 vanuit het Centrum voor Nascholing Amsterdam. Ze schetst een mooi beeld hoe schoolleiderschap door de jaren heen gevormd is en hoe persoonlijke ontwikkeling en managementkennis van zaken daartoe vervlochten zijn. CNA ging in 2003 samen met ESAN, dat sinds 1994 schoolleiders opleidde.  En sinds 2016 is er de fusie met de Nederlandse School voor Onderwijsmanagement NSO. Samen vormen ze de leiderschapsacademie met 2 masteropleidingen in het aanbod en een waaier van vormingen voor schoolleiders op alle niveaus. Nederland bundelt de krachten om schoolleiders professioneel op te leiden.

“We hebben geen  specifieke visie op onderwijs. We leren onze studenten kritisch nadenken en een visie over hun school ontwikkelen,” leidde directeur Bart Schipmölder het eerste congres van de leiderschapsacademie in. Meer dan 200 docenten, alumni, geïnteresseerden verzamelden zich in Amsterdam rond het kampvuur om het te hebben over ‘metamorfose’. Ook in Nederland is de nood aan onderwijsvernieuwing groot. Schaalvergroting, onderwijskwaliteit onder druk, diversiteit, digitalisering, bureaucratie… nopen tot zelfreflectie en aanpassing. Hans Vermaak was dan ook perfect gecast als centrale spreker om het te hebben over de kunst van veranderen.

“Een goede verandering is morsig en klooiig,” zette Vermaak de toon. “Dat is wat ik door de jaren heen geleerd heb.” Veranderaars staan in de arena en in de arena is het een gewoel. Dit betekent niet dat veranderingen aan het toeval overgelaten moeten worden. Integendeel. In een uurtje tijd gaf Vermaak zeer concrete, heldere en tezelfdertijd doorleefde do’s en dont’s over leiderschap van verandering. Centraal stond het onderscheid tussen eerder top down of meer bottom up. Top down veranderingen vertrekken vanuit macht of vanuit deskundigheid. Bij bottom up gaat het om motivatie/inspiratie, lerende processen of compleet vanuit een wit blad. “Top down wint het als er onduidelijkheid is over de gewenste verandering. Maar een goede verandering zet ook in op bottom up.” Of anders gezegd: het is de taak van de leiders met macht of de experten om ook voor bottom up ruimte te creëren. Maar wel op een slimme manier.

Top down? “Doe het expertmatig, fair en dun”

Als een verandering planmatig kan gebeuren is bottom up dynamiek minder nodig en zelfs onwenselijk. “Doe het netjes, expertmatig, begrens het,” pleitte Vermaak voor de aanpak van bij voorbeeld structuurveranderingen, ICT-projecten, fusies. “Wees fair, betracht zorg, creëer geen overspannen verwachtingen. De meeste fusies zijn 1+1=1. De grote eet de kleine op. Zit dan ook niet te zeggen dat iedereen zal winnen bij de fusie, dat de samenwerking beter zal lopen, de sfeer beter zal zijn.” “Een duidelijk aandachtspunt voor schoolleiders”, betoogde Vermaak verder. “Ze zijn gemakkelijk geneigd om iedereen te mobiliseren, inspraak te geven. Maar zelfstandige professionals zijn niet geïnteresseerd om mee te werken aan zaken als beleid, bestuur of structuren. Die dingen moeten gewoon goed genoeg zijn. Ze zullen er toch altijd over klagen. Verwacht dan ook geen applaus voor dit soort verandering.” De parallel met leiderschap is helder. Leiders moeten niet noodzakelijk de grote inspiratoren te zijn, zeker niet in contexten met zelfstandige professionals. Hun opdracht is vooral een goed genoeg context te creëren en zo te empoweren.

Bottom up? “Doe het samen, dik en steeds beter”

Taaie veranderingen werken anders. Wanneer het eindpunt van de verandering onduidelijk is en ook de weg ernaar toe, dan is de enige optie om de diepte in te gaan, mensen samen, lokaal, in de praktijk te laten experimenteren. “Presteren over de muren heen, het installeren van een kwaliteitscultuur of ook vernieuwing van de basisprocessen, dat kan enkel traag, in kleine stappen, al doende gebeuren. Hier wil je als leider moeilijk over doen: geen quick wins, geen roll-outfantasiëen, niet van bovenuit maar wel zeer uitdagend.” Ook hier was Vermaak heel helder over. Grote veranderingen gebeuren lokaal, door gewone mensen in het dagdagelijkse. “Omvang en diepgang gaan niet samen. Het is een vloot van kleine veranderingen. Vermijdt ideëen als ‘opschalen, uitrollen, implementeren’. Creëer als leider een context tussen burn-out en bore-out. Werk op het randje van de frustratie’. Vertaald naar de context van leerkrachten als professionals: deze worden warm van hun vakgebied, inhoudelijke ontwikkelingen en hun peergroep. Daar dienen schoolleiders op te sturen en uitdagend te zijn. Dat veranderen kan enkel met en door hen. Niet van bovenuit.

Vermaak eindigde met een oproep om veranderingswerk te democratiseren. “Vroeger keken we te veel naar de verandermanagers om de verandering te leiden. Dit blijft voor een stuk hun opdracht. Tezelfdertijd is het belangrijk om anderen in positie te brengen, hen op te rekken, uit te dagen, te bevragen op vlak van verandering.” Hetzelfde maken we mee in leiderschap. Schooldirecteurs moeten zelf ook nog hun deel van het leiderschapswerk doen, maar tezelfdertijd anderen tot leiderschap oproepen en dat coachen. Dit is leiderschap van hogere orde. Aan de top van  organisaties hebben we leiders nodig die ‘dun, fair en expertmatig’ leiden en tezelfdertijd ruimte creëren voor “samen, dik en steeds beter” zonder daar zelf veel plaats in in te nemen.

Zonder liefde gaat het niet

In haar boekje rijgt Catrien Mesman anecdotes, beschouwingen en getuigenissen aaneen om te tonen hoe NSO-CNA schoolleiderschap ontwikkelt. Centraal staat de vervlechting van persoonlijke en ambachtelijk leiderschap. Het eerste ontwikkelt zich ‘morsig & klooiig’, zoals Vermaak het zo treffend formuleerde. Het tweede kan best top down, expertmatig aangebracht worden. Beiden samen vragen een onderzoekende houding: de bereidheid om eigen oordeel op te schorten en onzekerheid te verdragen, om eigen veronderstellingen te funderen, om deskundigheid op prijs te stellen en zaken systematisch te bevragen en benaderen vanuit verschillende perspectieven. Nooit af dus en dat vraagt veel liefde, zoals Mesman ook besluit in haar liefdevolle Kroniek. Mesman werd in de bloemetjes gezet tijdens het congres. Schipmölder begon met een filmpje toen hij 7-8 jaar was. Een alumna bracht haar persoonlijk verhaal van schoolleiderschap. De 14-jarige Riley Tevreden zong heerlijk. Er was lekker gebak en overal trossen ballonnen. Er waren tien parallelle workshops over de meest diverse onderwerpen. Heel Stalla gedaan. En voor wie nieuwsgierig is naar het volledig verslag, dat vind je hier.

Warm leiderschap voor warme scholen.

Deze morgen werd het tweede werkingsjaar van het project ‘Warme Scholen‘ feestelijk afgetrapt in het Sint-Pauluscollege te Gent. Vijftig scholen uit alle netten zetten de leerling en zijn of haar geluk centraal als voorwaarde voor leren en ontwikkeling en herdenken hun structuur en ontwikkelen hun cultuur vanuit dat idee. “Als je je niet goed voelt in je vel, dan word je niet graag uitgedaagd. En om je goed te voelen in je vel moet het veilig zijn,” opende Tom Van Acker, een van de bezielers van het project. Dat “zich goed voelen” is de kompaswaarde van de warme school. En terecht. Heel het eenzijdige mediatieke debat over de onderwijskwaliteit gaat voorbij aan de talloze jongeren in nood of gedemotiveerde jongeren. Dan enkel met de cognitie bezig zijn is ‘eng’, in beide betekenissen van het woord. Leerlingen van het college toonden zonder woorden waarover het ging: gepest worden, je alleen voelen, uitgesloten worden. En geconfronteerd worden met leerkrachten, begeleiders en directies die geen aandacht hebben voor het welbevinden van de kinderen, en er zich van afmaken met dooddoeners als “geen tijd” of “iedereen wordt al eens gepest”. Ook op andere manieren was voelbaar waar het om draait in de warme scholen. Veel leerlingen op de gaanderijen van het magnifieke atrium. Zij staan centraal. Karmal Kharmach lanceerde de mascotte van de scholen “Warme William” met de nodige humor. De ministers van Jeugd en Cultuur, van Welzijn en van Onderwijs zaten samen op de bank met Kharmach en Warme William en toonden zo dat samenwerking de weg vooruit is als overheid, niet de bureaucratische schotten tussen en politieke gevechten rond bevoegdheden.

Achteraf had ik nog een gesprek met Tom Van Acker over het nodige leiderschap om scholen warm te maken. In zijn nieuw boek met Yves Demaertelaere “Op grote schaal scholen slim organiseren” houdt hij een bevlogen pleidooi voor sterke, durvende leiders van verandering. Hij slaat de nagel op de kop. We hebben geen schoolleiders nodig van de status quo en de goede orde, maar van verandering en dynamiek. Tezelfdertijd is het hoog tijd om voorbij de clichés van leiderschap te kijken. Pleiten voor sterke leiders is gemakkelijk en kan het probleem versterken. Hoe hoger we de lat leggen voor schoolleiders, hoe moeilijker er over te springen valt. “Onzekerheid toelaten, kwetsbaarheid inbrengen, bescheiden worden, daar gaat het over in de ontwikkeling van krachtig, authentiek leiderschap,” zei ik, “niet het installeren van grote verwachtingen en druk zetten.”

Tijdens mijn rit naar huis ging een nieuwsitem over de ambitie van Japan om tegen 2050 een lift naar de ruimte te bouwen. Die zou toelaten om goederen en mensen van de aarde naar de ruimte te brengen, 36.000 km ver. Gevraagd naar een reactie zei Lieven Scheire: “Onmogelijk? Zij die zeggen dat het niet zal lukken moeten niet in de weg lopen van zij die het aan het doen zijn.” Zo ook met de warme scholen vinden wij bij Stalla.